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HR教育訓練的痛點:無法評估學習成效跟工作內容是否正相關⋯⋯有沒有適合的制度規劃員工教育系統?

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在教育訓練上,HR是否常常遇到這樣的問題?


每個公司的年度計畫,每年都有編定員工的年度教育訓練,但是談到這些訓練到底有無成效,一直是許多公司頭痛的問題。HR目前慣用的就是以L1~L4(學員反應--學習測驗—行為表現—成果表現)4級指標來做呈現;可是由於員工展現的行為與成果,與執行的訓練並不見得完全正相關,加上不易對各學員做長期追蹤,因此公司要如何評估員工教育訓練的成效,一直有困難。


其實稍加分析就可以看出這問題的癥結在於,員工教育訓練常一開始就沒有對員工要求甚麼成效,所以也就無法評估成效。參加的學員多是被指派,常是抱著事不關己,來休息吹冷氣的心態,因此下課後填完授課調查表或象徵性的考題,大家一哄而散,懂不懂會不會都不重要,沒人須負甚麼責任,兩、三個月後,學員自然忘得一乾二淨。因此要執行教育訓練,就要從指派種子教官開始,也就是課程開始規劃,就要思考學員名單,挑選要培育的對象,來負責未來整個課程的移轉與生根。


若是公司外聘講師的內訓活動,HR要與部門商討,指定幾位人員負責接收課程內容,若學員程度不足,那HR的訓練專員就是當然人員;若是參加外部的課程或研討會,那參加人員就是當然的種子教官。指定種子教官的目的在於,一賦予學員學習的責任,未來課程要由他來轉授,因此要求要認真聽講,而不是人到心不到,出席了事;二是對於不懂的地方要主動發問,抄寫筆記製作講義,甚至課後要查詢資料,消化後再內化,而不是得過且過,聽不懂也無所謂;如此原訓練課程所要傳授的觀念、知識或技能才能在公司內部開始發芽也才能期待後續的開花結果。


對這些不管是內訓或外訓的種子教官,未來要轉授課程,有可能不熟悉,所以一開始講授時間長度可以是原上課時間的1/3,也就是說三小時的內訓課程或研討會,種子教官可以只講一小時,三天的課程只講一天,畢竟萬事起頭難,往後再逐步加長。


而誰適合當種子教官呢?其實可由現有主管優先擔任或挑選未來預計要晉升主管的人員,一來可以觀察其表現,二來這也是在培訓主管,主管不也是要先有正確的觀念、知識及技能,才能帶領部屬嗎?若學員中都沒人要擔任種子教官,那就不要舉辦教育訓練,這表示大家都無心學習,那何必浪費公司資源呢?


至於HR負責訓練的專員也不應只是聯絡廠商,上課時坐在門口辦簽到發講義,課後收調查表、受訓心得等而已,應該對課程中講授的觀念、知識或技巧,在課後協助印製成宣導海報張貼於公司公布欄,或製成隨身攜帶的小圖卡,方便員工攜帶隨時提醒自己;此外在公司的周年慶活動或尾牙,也可以把這類需宣導的知識當成搶答題目,提醒員工,協助觀念與知識的推展。


而任何訓練過了一段時間,學員肯定會忘記。所以為確保教育訓練成效能持續,HR應該每2~3年,就對過去的學員再進行一次人員複訓及考試測驗;定期的溫故知新,讓教育訓練所要達成的成效,在企業內部持續發酵。


有了轉授的種子教官,接著就可逐步建立課程的講義。同時HR可以進一步將各課程講義,放上公司內部平台,讓有興趣的員工分享應用心得,甚至可以鼓勵員工將自己的工作文件,也放入平台讓大家分享,逐步啟動公司內部的知識及經驗分享機制,做為企業內部知識管理的起步。


而HR每年則可以從平台評選出優良講義或應用心得文件,給予獎勵;而指定種子教官進行轉授的作法,公司則可培養出一批批的內部講師,每年教師節可以讓學員評選優良內部講師,給予獎勵。


其實,現在有很多金融機構、企業集團,為了培育更多優秀人才,皆需要一位能完整規劃、評估與改善的人才訓練規劃師,不僅可以精準找到企業培訓需求,更能降低訓練成本。


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如此一來,公司教育訓練的成效,就可以從內部講師的人數,講義文件的數量及品質,文件分享的次數等指標來呈現,而不是使用學員上課的出席率,員工的平均訓練時數,課程的滿意度等,無關訓練成效的指標了。


導入TTQS訓練人才制度,除了能培育人才思考邏輯,更有機會扮演企業永續發展的核心, 透過循環迴圈的不斷優化,讓人才不僅能自我成長、超越,還能成為企業的核心支柱。


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