洞察觀點

市場評價日本第一的社長經營秘訣:不衝營收、減少品項、低廣告費,還能29%淨利、7成回購⋯⋯怎麼做到?

市場評價日本第一的社長經營秘訣:不衝營收、減少品項、低廣告費,還能29%淨利、7成回購⋯⋯怎麼做到?

本文摘自商業周刊出版《億萬社長高獲利經營術》未經同意請勿轉載、摘編

年營業額 100 億日圓、獲利 1,000 萬日圓的 A 公司。

年營業額 1 億日圓、收益 1,000 萬日圓的 B 公司。

如果是你會想要經營哪一家公司?獲利不論何者都是 1,000 萬日圓,但 A 公司的年銷貨收入與 B 公司相較差了 100 倍。因此,重視營業額的人也許會選擇 A 公司也不一定。

但是,若改變觀點、看法,A 公司做了 100 倍的工作,也可以說耗費了 100 倍的辛苦。若最終的獲利相同,那麼只花百分之一勞力便能有效賺取利潤的 B 公司較佳。銷貨收入 100 倍,花的功夫也是 100 倍。

只要經營事業,發生問題是家常便飯,問題會隨著銷貨收入上升而等比增加。若是利潤相同,營業額高者其風險也較高。經營的最大目的是提升利益。掙得多少利益表示公司對社會有多少貢獻。稅金從利益而來,為國家所用。若公司獲利,經營就能穩定,即使遭逢問題也不會破產倒閉。

經營者的最大使命是致力於「永續經營」。也就是打造出不論遇到何事皆能穩如泰山的公司。為此,我們必須努力在經營管理上,減少問題與降低風險。景氣必然有繁榮與衰退的高低循環。遭逢災害、傳染病等意外狀態的可能性也高。正因為如此,以不景氣為前提來打造企業是必要的。

經營者即使銷貨收入為零,也必須建造能夠支付所有員工薪水、租金,讓大家可以安心工作的環境。在進行超過自身所能負擔的大型投資之前,應該要建立不論發生任何事都能保障員工的財務狀況。

市場評價日本第一的社長經營秘訣:不衝營收、減少品項、低廣告費,還能29%淨利、7成回購⋯⋯怎麼做到?

不衝營收、減少品項、低廣告費,還能29%淨利、7成回購⋯⋯怎麼做到?

作者經營的「北方達人」,年銷貨收入大約 100 億日圓,營業利益則約為 29 億日圓(2019 會計年度)。營業利益 29 億日圓的公司雖然不稀奇,但在業界大家都說「29%的營業利益率是非常高的」。

實際上,日本電商的上市企業中,敝公司 2020 會計年度的數字雖然稍微滑落,但營業利益率仍獨占鰲頭。此外,也有人說敝公司的利益率之高是否出於「商品的成本率低」、「員工的薪水很低」。但是,我們公司的成本率是業界標準的 2~3 倍,給新鮮人的薪水高居日本排名第二(2021 年實績)(《日本經濟新聞》〈新鮮人薪資排行榜 2021〉)。

作者從創業以來,在經營上就持續重視利益管理。

在 2000 年,在所住的大阪老家大樓,開啟販售北海道特產的網購公司「北海道.co.jp」。在事業上軌道的 2002 年,前往北海道,成立了「北海道.co.jp」(2009 年公司名稱變更為「北方達人 Corporation」股份有限公司)。現在則是經營後來成立的「北乃快適工房」,2以網路銷售健康食品、化妝品自有品牌為主要業務,在東京、札幌、台灣與韓國皆設有據點。

作者將首度公開從 1 萬日圓持有資金起步的事業,它如何成長為銷貨收入 100 億日圓、利益 29 億日圓的祕密,以及怎麼養出高收益體質公司的 know-how。

作者的想法非常簡單,那就是與收益無關的業務就收手或改變。為此,我們必須掌握公司所有營業活動是否與收益具有直接相關。這就是名為「五階段利益管理」的獨特手法。在這 20 年間,每個月都一邊看著五階段利益管理表來改善業務,打造公司的強健體魄。

本書將說明為何利益比銷貨收入更重要。發生新冠肺炎的疫病災禍,應該有許多人實際體驗到事業經營難以為繼的窘境吧。敝公司也遭受了莫大的損害。

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新冠肺炎採取延長「無收入壽命」戰略

所謂無收入壽命,是指即使銷貨收入為零,也能夠維持經營現狀的期間。沒有採取減薪等削減成本措施也能夠維持雇用全體員工、支付租金,並在此階段重振公司。第1章介紹即使零銷售額也能倖存的「無收入壽命」方法

在第 2 章,將說明從銷貨收入作業系統轉為利益作業系統!銷貨收入最小化、利益最大化的法則。銷貨收入只要降低成本就能輕易提升。要提升 100 億日圓的銷貨收入,只要大量打廣告就行了。

但是,在劇烈變化的時代,即使在先行投資期銷貨收入提高,但在回收期因市場變化而無法回收獲利的狀況所在多有。因此,必須要採取銷貨收入與利益併同管理的經營方式才行。

因此,為了要打造不輸給如此次新冠肺炎的疫病災禍、具備堅不可摧的經營基礎,我將介紹「藉由降低銷貨收入來提高利益」的經營手法。並且,為了培養公司的獲利體質,公司員工也必須轉換成利益導向才行。

在第 3 章中,將解說一眼就能看穿公司弱點的「五階段利益管理」。透過作者的研討會得知五階段利益管理的人,都很興奮地提到:「能夠貢獻利益的商品與毫無貢獻的商品,我一目了然。」「我按照事業部門分別進行了五階段利益管理,結果可以知道各事業部門的營運是否順暢。」「我因為徹底、全盤地思考成本,茅塞頓開、豁然開朗。」

所謂成本可以區分為對利益有貢獻、對利益毫無貢獻的成本。篩檢出隱藏的成本、降低無益的成本,獲利率就能提升。

在第 4 章中,則是介紹在小市場、取得壓倒性勝利的商品戰略。作者公司商業模式一直以來都是主打讓高品質商品長銷,敝公司的定期購入(訂閱制)占銷貨收入的比率大約 7 成。這成為產生利益的來源。

在第 5 章,將提及實現利益率 29%的銷售戰略。加碼行銷費用,銷售額便會提升。但是,加碼太多則利益就會減少。因此我要傳授「管理 CPO 的方法」(Cost Per Order:單件訂購所需花費的成本)。更進一步,我將解說讓銷貨收入減半、讓利益提升 1.5 倍、利益率成為 3 倍的方法

在第 6 章,將介紹緊抓粉絲且阻止粉絲永不變心的「演歌戰略」(顧客戰略)。「賣東西」跟「持續賣出東西」是不同的。首度公開只接觸對商品有興趣的人,讓買過一次商品的客人便一輩子不變心的「演歌戰略」。

在第 7 章,會提到即使無經驗也能夠持續提升利益的人才戰略。作者介紹如何打造出讓無經驗或新進員工也能夠成為即戰力的業務體制,以及怎麼讓組織整體萌生成本意識與概念的「唯一方法」。

市場評價日本第一的社長經營秘訣:不衝營收、減少品項、低廣告費,還能29%淨利、7成回購⋯⋯怎麼做到?

小公司也能做到市值1,000億日圓的經營秘訣?

至今為止許多人提出下述的問題:「為什麼,你們這麼小的公司,市值總額可以高達 1,000 億日圓呢?」「為什麼,年輕員工可以這麼朝氣蓬勃地工作呢?」 在最終章,將說明實現銷貨收入 1,000 億日圓、利益 300 億日圓的戰略。作者既是公司老闆,也是行銷負責人。本公司的行銷活動與經營直接連動,行銷數字完全與經營數字串連。透過徹底分析巨量資料、各廣告媒體的演算法和使用者的狀況,讓商品開發與有效的廣告宣傳相輔相成,而能夠一路維持如此高收益的成果。

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