洞察觀點

會計不只是數字:4步驟學習如何讀懂財報中隱藏的「魔鬼細節」

會計不只是數字:4步驟學習如何讀懂財報中隱藏的「魔鬼細節」

本文摘自商業周刊《大會計師教你從財報數字看懂經營本質》未經同意請勿轉載、摘編

財報是企業的心電圖:如何解讀企業的真正健康狀況

根據我多年的觀察,初學者想要讀懂財報,會遇到兩個障礙。第一,不懂會計的基本原則跟架構,也就是不了解資產負債表、損益表、現金流量表,這三表所顯示的意義是什麼。第二,即便懂得這三個表,但是上面的數字就像是看天書,腦袋一片空白,無法理解這些數字隱含的意義是什麼。

譬如,台積電和鴻海的營業項目和營收都有很大的不同,兩者近年來報表上也大多保有超過1兆的現金,但是1兆多的現金,對台積電和鴻海卻代表著完全不同的意義!

當然也有人提出質疑,這三個表真的有這麼「神」嗎?曾有企業家告訴我,他不懂會計、不懂財報,同樣把公司經營得很好,只因為我是執業會計師,所以才說懂財報很重要?

為了解除大家的疑慮,我引述兩位經營大師對於會計與企業經營的看法。這兩位經營大師都是讀理工的,並不是會計,而且企業在他們的帶領下,經營得有聲有色,風生水起,甚至起死回生。這兩位大師,一位是「日本經營之聖」稻盛和夫,另一位是「台灣半導體教父」張忠謀。

稻盛和夫帶領京瓷(Kyocera)、國際電信電話(KDDI)走向世界500強企業,他的名言之一就是「會計是經營的中樞核心,不懂會計,就不會經營」。他創立及經營京瓷期間從來沒有虧過錢,後來更受日本政府之託,帶領並改造日本航空(JAL)走出破產危機,因此又被稱為日本的「改造之神」。理工背景出身的他,翻轉企業的本領,憑藉的就是會計。

台灣半導體教父張忠謀2011年在獲頒「台灣最佳聲望標竿企業獎」的頒獎典禮上,花了數十分鐘暢談企業基本面的重要性。他對於何謂數量化管理、乾淨的資產負債、結構性獲利能力、穩定的現金流量等企業經營的會計精髓,做了精闢的闡述。以這些觀念來管理公司,讓台積電成為全球獲利前百大的企業。

魔鬼,藏在細節裡。究竟稻盛和夫與張忠謀,是如何從財務數字中,發現龐大事業體底下的魔鬼在哪裡?

「日本經營之聖」稻盛和夫:不懂會計,就不會經營

稻盛和夫認為,欲運用會計協助企業步上正軌、永續經營,有四個步驟。第一步,財報必須能真實呈現實際經營狀況;第二步,經營者必須對會計數字有感覺;第三步,經營者要對會計追根究柢;第四步,進行變形蟲(阿米巴)經營管理。

第1步:財報必須真實呈現實際經營狀況

稻盛和夫在其著作中提到:「經營的數據必須毫無作假,能夠真實呈現實際經營狀況的資料,損益表與資產負債表等所列的項目與詳細的數字,必須是任何人審閱都完善無缺,毫無任何錯誤,百分之百正確顯示公司的實際狀況。」

很多人看到這段話,直覺反應就是,本來就應該如此不是嗎?但是就我執業多年的實務經驗來看,很多企業光是這一點就做不到。

許多企業在景氣不好、經營不善時,會要求會計部修飾一下帳面數字,把帳面「做」得好看一點,自己騙自己;到了景氣好、有獲利的時候,也會為了儲備存糧,而稍微「藏」一下帳面數字。

又或者,台灣很多中小企業有內帳與外帳,給股東看的稱為內帳,給銀行及國稅局看的是外帳。但我發現大多數有兩套帳的公司,通常內帳也是「烏鴉鴉」,完全無法真實呈現實際的經營情況。

有些中小企業經營者認為:「反正我們不用給會計師查帳,也不用對投資人交代,人工修飾一下也無妨。」但是依據稻盛和夫的本意是,公司帳應該連改都不能改,給任何人看的報表都一樣,因此光是要做到「能夠呈現真實經營狀況的報表」,很多人在第一關就不及格。

「日本經營之聖」稻盛和夫:不懂會計,就不會經營

第2步:經營者要對會計數字有感

何謂對會計數字有感?稻盛和夫說:「閱讀結算報表時,必須能夠立即察覺獲利停滯不前的呻吟聲,或是資產縮水的哭泣聲。」我認為經營者必須具備兩個素質才能做到這一點,其一是了解會計的本質,其二是對數字有敏銳度。

以「資產縮水的哭泣聲」來說,企業在經營的過程中,有時會累積一些呆滯的存貨,或是遲遲收不回來的應收帳款,這些其實都會讓公司資產縮水。偏偏有些經營者視而不見或拖延不立即處理,還自我安慰這些狀況會慢慢改善。

我經常受邀擔任公司治理相關獎項的評審,發現台灣部分服飾、鞋類公司的存貨非常之高,即便不再生產或採購,現有存貨再賣個一年以上也綽綽有餘。

我曾經詢問某公司負責人,為什麼存貨這麼多?他回答,由於款式與尺寸需有充足的備貨,所以庫存高,又說「就算今年沒賣掉,明年還是可以繼續賣,而且毛利很高,沒有快速賣掉也無妨。」

但是就我的經驗,一般經營服飾、鞋類以及皮包等流行商品的歐美外商,他們的存貨大多低於台灣同業。他們降低庫存的作法是,每逢換季就會進行降價大拍賣,以出清存貨換取現金,更極端的會將庫存銷毀掉,這些作法顯示他們對於流行性商品的存貨管控非常嚴謹。這樣的做法可以把營運資金變小,而且不會因為存貨過高,必須在未來大幅降價而造成更大的損失。反之,台灣的服飾業卻常常因為存貨過高而造成經營危機,甚至因此倒閉。

一個對數字敏銳度夠高的經營者,可以比別人更早發現問題,從而提高公司的勝率。2022年年初的一場球敘中,台大電機系高材生神基董事長黃明漢告訴我,他發覺公司財報上的存貨太高、甚至整個電子業的存貨都普遍偏高。

後來2022年整個電子業甚至其他外銷產業果然爆發庫存問題。事後我查看神基的財報,發現神基的存貨問題在2022年第三季已恢復正常,比整個電子業提早半年就解決掉存貨問題。更厲害的是,相較於2022年整個電子業大打存貨損失,神基整個2022年沒有提列任何存貨損失,甚至還認列8,000萬的存貨回升利益。

再就「獲利停滯不前的呻吟聲」來看,有些公司在獲利期,即便獲利衰退,但經營者卻認為,反正現在仍有獲利,無須擔心,而沒有立刻去找出獲利衰退的原因,慢慢的就像溫水煮青蛙,整個公司的營運逐漸走下坡。

以張忠謀的標準來說,獲利成長率必須高於營收成長率。如果獲利成長率低於營收成長率,就代表公司正在失去獲利的動能。有些公司帳面上的營收與獲利皆成長,若再細看,會發現這些公司要不是毛利率下跌,就是營業費用失去控制,這些細節其實都是經營上的警訊。

以鴻海及電子五哥(廣達、和碩、仁寶、英業達及緯創)為首的台灣電子組裝業為例,就因為市場競爭激烈而淪為毛利率3%-6%的紅海產業,營收雖然年年成長,但是獲利不見增加,Covid19爆發後因為work from home(居家上班)的需要,讓產業出現一段復甦期,Covid19之後,產業又回復為紅海產業。

電子組裝業為了增加營收、改善獲利,除了維護暨有業務外,各自選擇進入合理毛利率超過10%的汽車電子市場,與可以大幅增加營收甚至有機會提高毛利率的汽車代工,以及AI 伺服器等市場。唯其成效尚有待觀察。

第3步:經營者要對數字追根究柢

看到數字不對的時候,要追根究柢。稻盛和夫說:「我對實際結算數據不同於自己的預估時,就會立即要求承辦的會計人員詳細說明。我想知道會計的本質與應用原理,而非稅務的教條式說明。」很多人一聽到這句話,認為會計數字與預估不符的時候,本就應該追根究柢,但事實上,我擔任會計師時,卻發現很多公司的實際營運根本不是如此。

比如某公司開董事會,會計人員在董事會報告說:「今年第一季獲利不如去年第一季,原因是今年第一季適逢春節,營收減少。其次,我們第一季提列較多呆帳,以致獲利也受到影響。」我聽到這樣的說明,忍不住滿臉問號。

試問,今年第一季逢春節假期,難道去年第一季沒有過年嗎?今年呆帳增加,但是造成呆帳增加的原因是什麼?會計人員並沒有說明,只是一句話帶過。所以這場報告基本上就是在敷衍董事會上的所有人。但我卻發現,現場其他人沒有任何反應,更遑論追根究柢。

反觀,當稻盛和夫發現財務數字異常時的作法是:「遭遇各種會計或稅務等問題時,我都依照個人的經營哲學,毫不逃避,正視處理。對於具體事例,我一定尋根究柢直到完全理解。」對於會計與財務現況,以及會計管理的應有態度,並非所有經營者都能像他一樣,勇敢面對、積極處理,也因此無法得到稻盛和夫從財務數字中自我領悟的經營之道。

第4步:進行阿米巴管理法

稻盛和夫之所以被外界稱為經營之聖,主要是他創造了「阿米巴」(Amoeba)的經營管理模式。阿米巴就是「變形蟲」的意思,其核心的經營理念就是「利潤中心」,把一個公司切成各種利潤中心來管理,而管理這些利潤中心的骨幹就是財務數字。

他運用阿米巴管理法把京瓷集團經營得有聲有色,也是用這個方法把日本航空救起來,這究竟是如何辦到的?

稻盛和夫回憶,他剛進去日本航空公司的時候,發覺這家公司完整的業績報告最快也要3個月後才能出來,也就是說,經營者手上拿到的數字,都是3個月前的經營結果。於是,稻盛和夫要求會計部門必須在1個月之內提出完整的業績報告;此外,業績報告必須細分到各部門,甚至各條航線的損益數字。當這樣的要求一提出來,會計人員都要昏倒了,公司內部經過一番大地震後,終於產出稻盛和夫要看的結果。

為什麼稻盛和夫要求會計人員3倍速運轉?舉例來說,如果飛台灣的飛機有從日本羽田機場到台北松山及桃園機場這兩條航線,那麼經營者應該要在最快的時間看到這兩條航線的盈虧,如果賺錢,可否增班?如果虧損,有沒有改善的方法?而且無論是加開航班或是整併航線,都有明確的財務數字做為依據,以利經營者做出最適決策。

接著,他運用這個模式與內部員工溝通,把每一條航線都變成一個利潤中心,航線上的機師、空姐與相關人員都是創造這條航線財務數字的一份子,這條航線是否賺錢也跟每個人的績效連動。以前,機師或許覺得,我每天只要負責開飛機就好,乘客多少、票價多少都跟我沒關係;但如果航線賺錢與否會影響自身績效,那就大有關係了!

此後,機師和空服人員不僅更加積極投入工作,甚至還會主動思考,怎樣才能讓航線賺錢。

過去,日航員工沒有成本概念與改善獲利的決心,現在透過利潤中心制,每個員工被培養成有意識的生意人,變成經營者,自己就是老闆,看著會計部門提供的即時數字,每個人也都清楚部門目前所處的狀況,以及自己可能的績效。

稻盛和夫透過培養有經營者意識的人才,讓員工產生生存的意義與成就感,並激發對工作的使命感。經過 2年 8個月的重整,讓原本全年虧損超過1,208億日圓、負債總額高達 2.3兆日圓,已向法院聲請破產保護、狼狽下市的日航,連續3年均獲利超過1,800億日圓,在 2012年重新風光上市。

張忠謀提到,具備結構性獲利能力的企業有4個關鍵:

1.獲利成長率要高於營收成長率

成長與創新是永恆不變的價值,但是張忠謀認為:「所謂成長,不是一般單純營收的成長,而是附加價值的成長,是追求利潤的成長。」畢竟創新的目的是要讓公司賺錢,如果創新無法為公司賺錢,還不如不要創新。

反映在財務數字上,張忠謀認為附加價值的成長,必須是獲利成長率高於營收成長率。經營企業不可能每一年都成長20%到30%,一般情形下只要成長5%到10%就很了不起了。但其中關鍵在於,假設營收成長了5%,獲利成長一定要超過5%,如果獲利成長沒有達到5%,就表示營收成長可能是因為產品被迫降價而損及毛利,也可能是被成本或費用的增加吃掉了,這樣的成長對公司反而是不健康的,不可不慎。

要做到獲利成長率高於營收成長率,企業必須掌握市場定價權或成本控制能力,才會有穩定的毛利率。台灣大部分企業要做好成本控制固然不容易,要掌握市場定價權就更難了。

以蘋果供應鏈為例,蘋果每年都會與其供應鏈廠商重新議價,甚至透過比價來砍價,無法掌握市場定價權是台灣供應商最常面臨的困境。一般來說,企業欲掌握市場定價權的前提有二:一是研發能力強,走在產業前端,例如台積電就是因為掌握技術上的優勢,即便強如蘋果也必須適當體諒台積電的代工價格;二是產品具有極強的品牌或銷售通路,例如統一超及全家具有商品定價權,多年來他們的毛利率相當的穩定。若企業具有這兩項優勢之一,比較容易維持毛利率的穩定。

張忠謀提到,具備結構性獲利能力的企業有4個關鍵:

2.營業費用與獲利結構要平衡

張忠謀認為:「要做到獲利成長率高於營收成長率,除了要控制好毛利率之外,還要控制好營業費用。」

營業費用主要包括「推銷」、「管理」及「研發」3個主要科目,以及有時會出現的「預期信用減損」這個非主要科目。預期信用減損主要是指因為應收帳款收不回來而產生的呆帳損失。除了金融業外,預期信用減損這個科目通常金額不大,有時甚至被內含在管理費用內,因此我們就不再論述。

推銷費用是指把產品賣出去所花費的「溝通、服務以及交貨」的支出,通常占營收的一定比率,而這個比率隨著業別而不同。B2C產業(例如統一超)因為要服務眾多消費者,推銷費用占營收的比率較高;B2B產業因為只需照顧好相對數量較少的企業客戶,其推銷費用占營收的比率較低。

但不管是B2C還是B2B產業,推銷費用雖然會隨營收增加而增加,但其增加率不應超過營收增加率。如果超過了,就表示公司的產品力不足,必須要進一步大打廣告、增聘業務人員、甚至搭配其他交際或是饋贈等方式強力推銷才賣得掉。

數年前,中國大陸有間公司叫長城汽車,原本生產小貨車,後來又做了休旅車。新款休旅車上市的時候,銷售非常好,營收和獲利一直上來,股價也一直漲,然而次年財務報表公布出來,股價卻大跌,那是為什麼呢?

長城汽車在香港上市,外資一看財務報表,發現其推銷費用成長非常高,間接顯示新款休旅車的銷售量是靠大量的促銷活動創造出來的,成長無法永續,因此股價應聲下跌。

管理費用主要是與生產及銷售無關部門的費用,也可以稱之為「為了讓公司好好賺錢並應對好周邊附屬工作(如ESG、法遵)」所花費的「內外部溝通支出」,例如董事會、股務、人事、財務、會計、總務等。管理費用占營收的比率,往往反映公司的產業特性、經濟規模產生的效益或不效益,甚至會反映一個公司CEO的管理力度與器識。

例如通路業全家的管理費用約是2%,租賃業的和潤是7%-8%;同樣是晶圓代工,台積電2022年的營收是力積電的29倍,但台積電的管理費用只有力積電的14倍。台積電的管理費用似乎因為經濟規模發揮出效益,導致其管理費用占營收比遠低於力積電(2% vs. 5%),但台積電2022年管理費用高達535億!為何這麼高?其實凡是了解台積電與台灣產業的人都會告訴你,台積電管理部門的人力素質、對應事情的速度及品質,甚至外語能力等等均高於同業,這也間接反映台積電經營者的管理力度與器識。

由於以上特性的影響,特定公司的管理費用長期上也會與其營收呈現一個特定並且穩定的比率關係,甚至會因為營收成長產生經濟規模效益,使得管理費用占營收比呈現逐年微幅下降現象。當管理費用占營收比突然增加或逐年增加時,就要注意是否有異常。

研發費用代表的是「投資未來的力度」,但對於大部分CEO,研發費用多寡往往難以決定,因為研發支出投入當下,不保證未來會有收穫。如果未來沒有收穫,那表示現在的投入是肉包子打狗,有去無回!反之當下不投入,未來就沒有新產品或服務以應付競爭。所以張忠謀表示,研發費用多寡必須要有策略性思維,並且與公司的長期策略相結合,必須被高度重視,但也不能為了研發而研發,導致當下的股東利益受損。

歐美科技公司大多依照行業特性或公司政策,每年檢討並且大多以營收的一定比率編列研發費用,並持之以恆。例如 Alphabet(Google母公司)2020-2022年每年的研發支出占營收比重在12%到15%之間;蘋果公司2020-2022年的研發支出占營收比重在6%-7%之間。台積電的研發費用多年來是按營收的8%左右來編列開支。

3. 損益平衡點必須控制在低點

張忠謀表示,降低企業的損益平衡點非常重要,尤其在景氣不好的時候,最好將損益平衡點控制在低點。但是什麼是損益平衡點呢?學理上,企業費用可分為「固定費用」與「變動費用」。

「固定費用」是指企業即使不營運也會發生的費用,例如基本水電費、設備折舊等等,這些成本在企業營運的一定範圍內是不變的,例如台積電的設備按5年攤提折舊費用,每台設備的折舊費用每年都是固定的,不會因為當年度多生產或少生產而改變;「變動費用」則是指隨著銷售量或生產量增加而增加的費用,例如生產晶片時必須買晶圓,生產的晶片越多,晶圓的支出就越大。

不過,為什麼說是「學理上」呢?因為實務上,很多費用難以歸類!例如教科書上將「人員薪資」定義為「變動費用」,但在實務上,員工不是招之即來、揮之即去的,何況還有法律保障員工就業的基本權益。

我們回過頭來解釋所謂「損益平衡點」,損益平衡點越低越好是指企業在經營時,應該提高變動費用的比率,降低固定費用的比率。這樣的話,即使景氣不好,營運活動大幅下降時,變動費用比重較高的企業,其成本與費用支出可以更快速的下調,讓企業在經營上更有靈活度,以順利度過不景氣。

但是,要怎麼降低固定費用的比率呢?例如汽車業在研發新款車時,不是只有自己獨力做研發,而是在開出規格之後,要求上下游協力供應商共同來做,一起攤提研發成本。此外,因為模具費用很貴,車商也會要求零件供應商共同負擔模具費用,待正式量產以後再給予零件商補貼。

比如一個模具的開發費用是1,000萬元,那麼銷售的前1萬輛,每台車補貼1,000元的模具費,超過1萬輛之後就不再補貼。透過此方式,車商把生產設備與研發費用等支出讓全體供應商去分擔,就能有效降低自身的固定費用。

張忠謀提到,具備結構性獲利能力的企業有4個關鍵:

4. 良好的獲利能力與內部籌資能力

良好的獲利能力,對一般投資人而言,往往指的是每股獲利能力(EPS),但對於企業營運來說,張忠謀認為總資產報酬率(ROA)、資本回報率(ROIC)、股東權益報酬率(ROE),這三項指標也很重要,企業可以根據產業與自身狀況,至少做好其中一項。為讓讀者了解,本書僅探討股東權益報酬率(ROE)。

以台積電為例,台積電 2022年的資本額是2,593億,但是2022年年底台積電股東權益為2.96兆元,股東權益超過資本額的2.7兆多元部分,主要是台積電歷年獲利數並未全數分配給股東(會計上叫做保留盈餘),以及過去增資時,向股東收取溢價,例如一股50元(超過10元的部分會計上叫做資本公積)。實際上台積電2022年並不是以2,593億元的股本在做生意,而是以2兆多元在做生意。這一點極其重要。

依照台積電2022年損益表中所揭露的數字,其EPS為39.2元,但如果我們將股東權益全數轉增資為股本,來計算台積電的ROE/元的話,台積電2022年的ROE就只有40%或者叫做每股4元。

所以,衡量一家公司的獲利能力,對投資人而言,EPS最重要,因為EPS和股價的關係密切。但是就大股東和董事會而言,EPS與ROE都很重要,當要去衡量經營團隊的績效時,用ROE會比EPS更好,其原因我們會在介紹「損益表」時再做深入的探討。

除了良好的獲利能力以外,張忠謀認為內部籌資能力也很重要。所謂內部籌資能力,指的是企業必須能夠從營業活動中,產生足以讓企業從事投資及發放股利的現金流量。由於台積電堅持內部籌資,儘管2021及2022年台積電賺得盆滿缽滿,為了3年1,000億美金擴廠需要,其現金配息率(股息/EPS)硬是低到令人髮指的3成左右。難怪有外資投行的分析師放話台積電2024年可以發放20元以上的現金股利,可見股東們對於台積電的摳門作風有多麼不滿了!

企業如果無法經由內部自籌資金,也要有借錢能力甚至出售轉投資,來彌補資金缺口,易言之,就是盡量不要向股東伸手要錢(增資)。更詳細的內容我會在第3項:要有持續穩定的現金流入,以及第5章「現金流量表」的章節裡深入討論。

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