企業投入許多成本及資源去做績效管理，但這些考核結果，若沒有進一步的分析應用，只是單純紀錄下每一位員工的績效狀況，是相當可惜的一件事。因此企業不僅要設計公正的績效目標，還要思考如何透過績效評量所得的數據，再進一步去做數據分析，以了解績效目標制定的合理性，或者是找出激勵員工的最適方法。在這篇文章中，會從指標的設計、數據的解讀，帶你一步一步的深度解析。
內容大綱
- 為什麼要做績效的考核數據分析？
- 分析數據績效中考核3大指標
- 考核績效容易出現的評估偏誤
為什麼要做績效考核數據分析？
每一家公司績效的考核方式不太相同，有的是用A、B、C、D，有的是用1、2、3、4、5、6、7，有的是用PL1、PL2、PL3、PL4。而考核的頻率也不盡相同，有的1個月1次，有的1季1次。考核結果的分佈，有的有強迫排名或強迫分配，有的則沒有。但不論是採取何種方式，只要有做績效評量，只要有留下每一位員工績效的資料，我們就能夠進一步分析。將全部員工的績效數字做統整分析，可以用來激發員工潛能、找出潛力人才、設定更高但合理的目標、確保考核制度的公平性等。
分析績效中考核數據的3大指標
指標1：員工績效趨勢
可以將員工歷年來的績效畫成折線圖，並將多位員工的績效擺在同一張圖上。不過在開始之前，要先確認公司需要分析的時間軸，舉例來說，每月、每季、每年都可以當作我們的時間間隔標準。下圖我們用年度做為我們的時間單位，員工的評級是使用1~7級，7級為最佳。
從這張圖中，我們可以看到，張三、李四及蕭九的五年整體績效評級都有穩定成長的趨勢，而王五開高走低。從此圖我們可以去找尋造成王五的績效每況愈下的原因，也許是任務目標門檻過高。這時候公司透過績效數據分析的結果，可以針對王五這位員工做相對應的措施。
指標2：近三年績效與調薪幅度
把錢花在刀口上，讓表現好的員工得到應有的福利，是留才的關鍵。但如果主管在調薪時，都用主觀直覺去做決策，可能就會有不公平的狀況產生。因此我們可以分析，是否有人績效都相當不錯，但卻沒被調薪，或者是調薪幅度微乎其微。我們可以把員工姓名、近三年績效以及近三年調薪百分比擺在一起。這指標可以用表格方式呈現，使我們能更清晰的判斷。
上圖，員工的評級分數是以英文字母ABCD做評比，A為最佳。透過表格，我們可以清楚的看到，張三為近三年表現是所有員工裡面最優秀的，王五的表現是最不理想的。而在調薪幅度上面，卻發生了不符合邏輯的狀況。也就是張三薪水調漲只有3%，王五的薪水調漲卻高達10%。我們可以從這個異常數字，更進一步去挖掘背後的可能原因。
指標3：績效中考核的公平性
如果都是讓新進人員、剛調來該部門的人員背最差的那個績效等第，就是不太合理的狀況。或者是不同性別、不同國籍的績效，有顯著的差異，也是一種不太合理的狀況。為了能找出這些不合理的狀況，以確保考核績效的公平性，你可以用以下的圖表與表格進行分析。
首先我們看到上面左邊這張圖，之所以利用新進與非新進人員做為區隔的原因是，如果一個部門裡，新進人員拿過多的C評級，那可能代表，新進人員所負責的業務太困難、績效考核的標準設置過高，因為獲得C評級。我們可以清楚的看到業務部門裡的C評級員工共14位，新進員工占了9人。對比其他部門都是相對高，因此HR可以進一步了解業務部門績效考核的狀況。從右圖中，我們區分出男女的各評級人數，可以去了解是否有差異極大的分佈情況。
績效考核容易出現的評估偏誤
若數據分析結果要有決策的參考價值，得建立在數據能反映真實狀況的基礎上。如果原始數據和真實狀況相去甚遠，那麼分析結果就會失真。尤其績效數據又是相對主觀的，若公司多數的主管沒有依照客觀的原則做績效考核，那麼將績效考核的數據做進一步分析的意義就不大了。要注意是否有近因偏誤(員工離考核日期最後或最近，發生令主管印象深刻的事件)、歧視偏誤(因性別、種族、宗教、學歷、地位、第一印象而有所差異)、過寬或過嚴傾向偏誤(把門檻設置的過低或過高)的狀況發生。
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