企業轉型就像加入戒酒會?全球策略大師用12項問題釐清體制轉型關鍵

企業轉型就像加入戒酒會?全球策略大師用12項問題釐清體制轉型關鍵

企業轉型就像加入戒酒會?全球策略大師用12項問題釐清體制轉型關鍵

本文摘自天下文化出版《人本體制》

假如工作就像下列敘述,你覺得如何?

  • 你有權設計自己的工作。
  • 你的團隊可以自由設定目標,制定辦事規則。
  • 鼓勵你增進技能,接下新挑戰。
  • 你的工作夥伴不只是同事,反而更像家人。
  • 絕對不會被毫無意義的規定與繁文縟節拖累。
  • 每一次做出最佳判斷時,都感覺深受信任。
  • 有義務向同事說明工作狀況,而不是要向主管解釋。
  • 你不必浪費時間拍馬屁,或是搞辦公室政治。
  • 你有機會幫助建立組織的策略與方向。
  • 你的影響力與薪資取決於你的能力,而非職位。
  • 永遠都不會在職位更高的人面前感覺矮人一截。

要是以上的狀況都能在你的職場中實現,會有多美好?遺憾的是,這不是大部分員工面對的實際情形。典型的中型或大型組織還是把員工當成小孩,實施乏味、一體適用的規矩,阻礙創業家精神;它們把人硬塞進狹隘的規則裡,妨礙個人成長,認為人不過是一種資源。

結果,組織的適應力、創意與活力,經常比組織成員更少。罪魁禍首就是科層體制(bureaucracy),以及它固有的獨裁主義權力架構、令人窒息的規章條例,以及有害的政治角力。科層體制一直在發展,並沒有萎縮。我們認為,這樣的事實與令人憂心的全球生產力成長速度放緩息息相關,都是不利於生活水準與發展經濟機會的現象。

傳統科層體制怎麼了?

傳統科層體制怎麼了?

科層體制的組織沿襲舊例、定期調薪,澆熄熱情。在科層體制下,發動變革的權力掌握在少數高階領導者手上。當這些位處高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠臼時(而且他們多半會變成這樣),組織就會猶豫畏縮。這就是為什麼科層體制的深切改革往往來得太遲,而且多半很突然。

此外,科層體制也害怕創新,厭惡風險,還吝於對那些意圖質疑現狀的人提供獎勵。身處科層體制裡,持不同意見就得面臨高風險。最糟的是,科層體制會消磨熱忱。一旦員工喪失真實的影響力,就會切斷對工作的情感連結,把自動自發、創意與勇於冒險等創意經濟的成功要件留在家裡。

幸好,科層體制不是大規模組織人類活動的唯一方法。在世界各地,都有一小群正在茁壯成長的後科層體制(post-bureaucratic)開拓者,他們能夠證明組織有望獲得科層體制的好處,例如控管力、順從與協同合作,同時避開僵化、平庸與冷漠懈怠等不利結果。

這些先鋒與他們實施傳統管理的同業相比,更懂得先發制人、更善於創新,也更能夠獲利豐厚;各位讀者將在本書中看見許多這樣的例子。

儘管捍衛現狀的人會告訴你,科層體制不可避免會與組織的複雜程度相關,但是我們的證據顯示並非如此。率先採納新制度的企業證實了,我們有可能打造規模大又快速、守紀律又有高自主權、有效率又有創業精神、大膽卻又謹慎的組織。

要學習新競賽,你得先捨棄舊有的規則。如果你是科層體制黑帶,要怎麼改變這些習慣?該如何戒除科層體制的毒癮?

這看起來會很像其他戒斷療程。借用戒酒無名會的條例會是一個不錯的起點。

打破體制、企業轉型像在參加戒酒會

打破體制、企業轉型像在參加戒酒會

戒酒無名會的第四步驟需要「深挖細究,無所畏懼」的列出道德清單,進行誠實、私人的盤點。根據這個精神,任何在組織裡工作的人需要自問:「我是否為了在科層體制裡獲勝而喪失原則?科層體制如何讓我變得愈來愈沒有人性?」

各位可以透過下列的簡單練習,回想上週或上個月以來的行為,然後自問:

1. 我是否曾經狡猾的挖洞給對手跳?在科層體制裡,權力是零和的。當一個職位開缺,就只有一個人會獲得升遷。在往上爬的鬥爭裡,人們往往會輕視他人的貢獻,或散布針對他人誠信或能力的質疑。

2. 我是否在應該分享權力時抓住不放?在正式的階層制當中,做出重大決策的人,才能拿到豐厚的回報。主管要為他們的地位比較高找到正當理由,就必須看起來能定奪棘手的事情。這會成為不願分享權力的因素。

3. 我有沒有浮報預算,或是誇大某一個商業專案?在科層體制裡,資源分配不容變更,而且又很保守,預算通常提前一年編列。所以任何看起來冒險的事,都會被視為不重要。因此,人們往往會索討比需求更多的資源,或是誇大自己的功勞。

4. 我是否曾經虛假的對老闆的某個構想表現出熱情的態度?在科層體制裡,不同意老闆的意見可能會讓職涯發展受阻。因此,員工經常吞下異議,而不是冒險讓自己看起來不挺老闆。

5. 我是否忽略某個決定造成的人事代價?如果你的組織偏好只把人當作是資源,你可能不得不做一些為了短期事業利益而犧牲信任與人際資本的決定。

6. 我是否在應該大膽進取時謹慎行事?在科層體制中,搞砸的懲罰經常比不作為的後果更大。因此人們往往會以謹慎為藉口來捍衛行事的膽怯。

7. 我是否不去對一項會造成反效果的政策提出質疑?抱怨愚蠢的規定比挑戰一個高階的政策制定者輕鬆多了。公民不服從絕對不是最安全的選擇,但是除非有人挺身而出,否則制度永遠不會改變。

8. 對於督促部屬成長,我是否做的比我能做的更少?就像前文提到,有一種假設是「消耗品職缺」塞滿了「消耗品人員」。結果,我們很容易就忽略做著平凡工作的員工,也浪費掉栽培他們成長所帶來的機會。

9. 我是否沒有為創新製造時間與空間,或是錯失機會,沒有支持一個有前景的構想?擔任創新導師不會有太多可以誇耀的事情發生。創新很花時間,而且最後經常失敗。你很容易想要省事,而不是支持新構想,但結果便是惰性與漸進主義。

10. 我是否犧牲整體業務來偏袒我的團隊?在科層體制中,和其他單位共享稀缺的資源,只能提供極少的回報。即便對組織整體來說這是局部最佳化,但是只關心地區的表現,經常產生最好的個人成果。

11. 我是否賞罰不公?在科層體制中,評估績效經常聚焦於個人而非團隊。於是,人們在大難臨頭時變成不沾鍋,得到讚美時又變成魔鬼氈緊黏不放。這種行為會使聲譽失真、獎勵分配錯誤,但在個人主義的組織裡,這是獲勝的方式。

12. 我是否為了效率犧牲價值觀?科層體制重視成果勝於一切。如果你超越目標,不太會有人問你是抄什麼捷徑。隨著時間過去,重視成果甚於道德的偏差,會使組織對這種行為的道德後果變遲鈍。

打造適合人、適合未來的企業體制

請撥出一點時間回答這些問題。找一本日誌或是開啟一個空白表格檔案。你是否能想起你的行為有好幾次更像是科層人員,而非一般人?觸發的原因是什麼?未來要如何減少被觸發的機率?在我們的經驗裡,每週做一次這個練習很有用。如果你認真看待這項任務,你的同事很快就會注意到你的轉變。你會變得更慷慨、體貼、親切,結果就是更能收到成效。

轉型絕非單打獨鬥,你需要負責的夥伴協助。找三到四個信任的同事,告訴他們你渴望成為後科層體制的領導人。跟他們分享你所盤點的清單,邀請他們也這麼做。一起集思廣益思考從科層體制中解放的方法,並安排定期聯繫,以分享大家的進展。

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