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日本SOGO百貨破產原因

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文章來源|好書《大企業為什麼會倒閉》

課程簡介

崇光創立於1830年,前身是大阪的二手服飾店鋪「大和屋」,由年僅26歲的十合伊兵衛創立。伊兵衛是個很有才幹的富二代,他把大和屋改為高級和服專賣店後,利用西南戰爭的軍需景氣,獲得了巨大的成就。後來,店鋪改名「十合吳服店」,在心齋橋和神戶都有分店。1919年十合吳服店股份有限公司成立,正式進軍百貨業,崇光的前身就是在當時建立的。

 

在經歷一連串初期的動盪後,到了1962年水島廣雄當上社長。他擁有在日本興業銀行工作的經歷,還擁有法學博士的頭銜,才幹十分了得。帶領崇光走向繁華,卻也看著崇光破滅。

 

當初崇光百貨只有大阪、神戶、東京(有樂町)三家分店,水島社長決定拓展店鋪。那個年代美國的百貨公司開店,一定會遵照所謂的「彩虹法則」,也就是隔著大都市一段距離,像彩虹一樣圍繞大都市開設新的店鋪。水島社長參考這種做法,決定在千葉開店。

 

傳統的百貨公司是大都市的象徵,千葉人口才三十八萬,連公司內部都認為這是在貶低自家品牌,也有員工表示不願到郊區上班。地方上的人士也表示反對,理由是大財團會破壞地方經濟。不得已,水島想了一個奇招,把千葉崇光設為獨立法人,再來拓展店鋪。

 

透過地方上的法人來開店,可以增加當地人口的就業機會,減少母公司承擔的風險,算是一石二鳥的好計策。水島社長活用人脈廣招投資人,正式開設千葉崇光百貨。這個戰略廣收奇效,千葉崇光自1967年開店以來,每年的營業額都超出預期,短期間內回收了開店成本。

 

獨立法人堪稱是「百貨公司連鎖化」的營運模式,水島社長用這個方法創造了極大的可能性,之後又在國內加速設立了松山分店(1971年)、柏分店(1973年)、廣島分店(1974年)、札幌分店(1978年)、木更津分店(1978年)、黑崎分店(1979年)、船橋分店(1981年)。最後甚至在泰國(1984年)、香港(1985年)、新加坡(1986年)、台灣(1987年)、馬來西亞(1989年)開店,一躍成為百貨業界的革命先驅。

 



▌何以淪落到倒閉的下場?現金流逆行

崇光百貨得以飛快拓展,主要跟「地價」有很大的關係。崇光事先買下開店預定地周圍的所有土地,等開店後地價上漲,公司的資產就跟著增加。資產增加後擔保能力提升,有盈餘的獨立法人就可以成為新店鋪(同為獨立法人)的債務擔保人,跟銀行借調資金,繼續開設新的店鋪。崇光創造的正是這樣的現金流。

 

比方說,千葉崇光營運上軌道以後,就由千葉崇光出資,開設柏分店。接著千葉崇光和柏分店,再一起出資札幌分店。地價上漲就有足夠的擔保能力,可以跟銀行調度更多資金開新店鋪。

 

然而,這手法有幾個大問題。

 

第一,獨立法人互相支援的形態過於複雜,經營內情幾乎不透明。再加上水島社長獨攬大權,沒有人清楚崇光集團的經營狀況。據說出借資金的銀行,乃至水島社長本人,都不清楚正確的經營狀況。每家公司都是獨立法人,既沒有人員上的交流,數據基準也各不相同,資金管理鬆散到令人驚訝的地步。

 

另一個問題就更不用說了,一旦地價下跌所有好處都會逆轉過來。擔保品的價值下跌,銀行就會斷絕資金,並要求償債,到時候這個巨大的現金流,就會一舉變成「毀滅公司的債務流」。

 

日本地價直到1989年都還在上漲,在此之前沒有什麼大問題,但泡沫經濟崩潰以後,一切就開始反其道而行了。以土地為擔保品的債務,在泡沫經濟崩潰後重擊崇光的財務,崇光承受金融機構極大的壓力。

 

可是,水島社長依然自信滿滿,1994年他退居二線當上會長後,認為只要等到景氣回復,現金流就會重新發揮機能。無奈1995年發生阪神大地震,後來又碰上主要融資對象日本長期信用銀行等多家銀行破產,全日本陷入空前的不景氣,崇光也被逼到無路可退。最後整起商業事件還發展成政治問題,20007月,崇光集團申請民事再生法,長年來備受崇敬的百貨英雄水島,地位也一落千丈。



 

▌到底哪裡做錯了?持續性高的經營模式有何危險性?

崇光百貨的問題,其實跟水島社長獨攬大權的經營方式有關係。這確實是癥結沒錯,但我們不妨從不同的角度來看待此一問題。

 

那就是「經營模式的穩固性」,建立一個長久帶來穩定收益的經營模式,多數員工就只會執行那樣的模式。畢竟直接照辦比較輕鬆,不必動腦去思考問題所在。因此員工只願做好份內的工作,不想多花心力替自己找麻煩,這是很自然的心態。長此以往,員工不懂得批判和懷疑,看到錯誤的經營決策,也會無條件接受。

 

崇光1967年開立千葉分店,拓展了這一套經營模式後,一直到1990年泡沫經濟崩潰為止,整整二十多年都靠這一套「穩固的模式」獲利。講句難聽一點的,千葉崇光開設以後的這二十年,水島社長只要決定開店的場所和時機就好。大家也都盲目相信水島社長,沒有人提出意見。一個新人進公司二十年,年紀也超過四十歲了,長年來習慣這種模式的員工,根本沒機會培養批判性思維,也缺乏有建設性的議論能力。

 

「各位,千萬別當一個崇拜偶像的井底之蛙,只看自家公司過去的輝煌。如果上頭沒有指示你們就不會行動,那麼外人對崇光的評價只會更低。」

 

崇光申請民事再生法以後,由前西武百貨公司會長和田繁民負責整頓,剛才這句話就是他在企業刊物上,對崇光員工發表的談話。這段話措詞嚴厲,但塑造一個「讓員工主動思考的環境」,是整頓崇光不可或缺的步驟。


 

▌我們該學到的教訓

這個例子告訴我們,平時我們該從哪個層面反思自己的經營模式。對於陷入困境的企業來說,必須回歸原點檢討經營模式,也就是思考「過去的模式是否真的可行?」進而調整,才能持續進步。

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