本文摘自悅知文化《機制化之神》未經同意請勿轉載、摘編
別再採取「個人化」思維，要切換至「機制化」思維才行，這就是序章所談的內容。而為此，人上之人就要負責決定規則。只不過，一旦這麼說，便會產生出一個誤解，那就是─掌握權力不是壞事嗎？
基於在政治或戰爭方面的印象，一般人往往會產生「權力=邪惡」的連結，但其實人握有權力，並不是什麼壞事。所謂的權力，是指被允許擁有權利的人，正確地運用其行使權。我們必須先認識這個觀念才行，畢竟「依職位分別進行決策的機制」對組織來說，是非常重要的。
「好的權利」與「壞的權利」
首先，我們必須將「好的權利」和「壞的權利」分開思考。當判斷某個權利是不是「好的權利」是有「條件」的，那就是─該權利的範圍「是否有明文規定」。必須明確到讓所有人聽了都能一致說出「那是由經理決定的事」才行。像這樣被賦予了「好的權利」的狀態，在識學中被定義為「具有權限」。
那麼，「壞的權利」又是什麼樣的權利呢？壞的權利是指「無明文規定的模糊權利」，也就是我們經常聽到「既得利益」。
「得要先跟最資深的A報備過才行。」
「必須先獲得全體員工的同意才行。」
你們公司是不是也有諸如此類，未經明文規定的潛規則呢？明明沒有權利，卻表現出一副握有大權的樣貌。每個職場都存在著這種幕後的力量，即使沒那麼明目張膽，組織中或多或少都還是會有「看不見的規則」存在。要說這就是造成最大困擾的原因，一點兒也不為過。
一旦有了這種「壞的權利」，便會產生認知差距，導致每個人各說各話，缺乏一致性。
曾有一家小型的IT企業發生過這樣問題。那家公司的新進員工自行摸索工作方式，向主管確認後，爭取到了新客戶，結果此舉卻引發了資深員工的不滿。
老鳥：「哪有人這樣做的？」
新人：「我有得到主管的同意了。」
老鳥：「該業界的客戶之前是我在負責，也該報備一下才對吧？」
新人：「這樣規定到底寫在哪裡？」
老鳥：「這種事就算沒有明文規定，也是職場潛規則，稍微觀察一下應該要懂吧？」
像這樣的衝突經常發生，沒多久，那位新人就離職了。與此類似的例子，大量發生在各個組織之中。
若是必須先跟資深老鳥報備，主管就得要如此告知下屬才行。畢竟不論是剛畢業的新進員工還是跳槽來的新夥伴，主管都有責任親自對他們說明工作方式。
若主管認為「那種規定不合理」的話，就必須視之為「壞的權利」而予以摧毀。因此，不論是哪種情況，原因都在於「沒有負起責任做決定」。
摧毀「既得利益」的機制
在上述的例子中，某些特定員工只因為較年長或在公司的資歷較深，便握有多於其責任的權利。
換言之，就是得到了「壞的權利」，已成為「既得利益」的狀態。
這個老鳥員工雖然握有權利，但發生問題時卻不必負責任，只要用「跟我無關，是那個新人的主管要負責。」這句話就能逃避。想要杜絕這種狀況，正是人上人該扮演的角色。
就剛剛的例子而言，主管可以果斷地說：「是我准許的，所以沒有任何問題。」必須像這樣告訴資深員工，以保護新人才行，而且還要明確地對所有員工宣告：「只要有主管許可，就不需要再向其他人報備。」
若依據主管的判斷，尊重老鳥對整個團隊有利的話，則可補充說：「不過，在開發新商機時，如果先前負責的人還在公司，請記得事先向那人簡單支會一下。」總之，決定好規則即可，這樣下屬才不致於不知所措。運用明確的「機制」，就能夠摧毀既得利益。
建立制度，就能不斷「創新」
為了成為人上人，針對「來自實務現場的資訊」進行判斷，可說是非常重要。換句話說，要在自己的責任範圍內、在被賦予的權限之中，畫出界線並做決定。透過這樣的機制，每個人才能清楚知道自己該做什麼，並採取行動。由於有了界線，因此在界線內就是安全的。
因為有好處，所以「與人連結」
跨部門處理某些工作時，也是同樣道理。這是發生在某家製造商的業務身上的真實故事。一般來說，銷售自家部門的商品可謂理所當然，但有時在某些客戶那裡，其他部門的產品似乎比較有機會成交。這時，業務應該會有如下的兩種矛盾與糾結的想法─
「畢竟對自己沒有任何好處，所以就算了吧！」
「多少可以增加公司整體的銷售額，或許還是處理一下比較好。」
據說，這個真實故事的主角，必定採取後者的想法，會為其他部門牽線，把客戶介紹過去。然而這是因為，一旦之後做成生意，最初牽線的人也會獲得分數。該公司就是像這樣，當有別的部門幫忙做球時，便將之轉換為分數以納入其績效評價。
若公司具有這樣的機制，員工們每天會怎麼工作呢？員工們可能會試著熟悉自家公司的所有產品，而不只是侷限於自己負責的。由於有機制，人就會動起來，跨部門便會連結起來。
若是只靠精神論主張「應該要清楚瞭解自家公司的所有產品」、「請大家要跨部門溝通」、「若是愛公司應該就做得到」諸如此類的說法，想必只會讓部分較積極自主的人動起來而已。
人都是因為有機制、有好處時，才會動起來。
倚賴個人化的組織
也是有人會質疑，或許一開始根本就不該分成不同部門來營運。然而，分部門可讓各自的角色變得明確，更專注於工作上。這樣的「垂直分割」其實是基礎。若是因此發生協作不良問題，就只好建立橫向跨越的機制來解決。
發起跨部門的新專案時也是如此，為專案任命新的負責人，建立新的金字塔形組織，結構都是一樣的。感覺起來，扁平狀態的速度似乎比較快，但其實不然，那是錯覺。扁平只對部分行動自如的人來說，更容易有所進展而已，這正是所謂「個人化」的狀態。
真正重要的是，要讓任何人都能夠發揮作用，所以必須建立組織的機制，並使其運作。並非因為是「好人」，所以做事；也不是因為「積極進取」，所以做事。
組織依賴「人原本的性格」來運作，並不是一個好的狀態。對於個人化，組織往往不知不覺地就忽視不管了。我想各位的公司裡，應該也有那種會主動去做別人不做的工作的人。公司會十分依賴，並佔他們的便宜，終究這樣的人會覺得「只有我吃虧」，於是便離開該組織。
我們必須用機制來避免這樣的事情發生。誰是該負責的人？誰該要做什麼？一開始就要決定好，如此一來，就能「不斷地創新」。公司的新事業及新專案，就該以這種方式產生出來。
透過「責任」，人們才得以成為領導者
人們往往會從「個人化」的角度，來使用「責任感」一詞。因此這個詞彙經常被誤用，故請務必小心。例如，「他是個有責任感的人。」彷彿那是一種與生俱來的特質。
然而，閱讀至此的各位應該知道其問題在於，我們要遵守明訂的規則，使機制運作，並依照規矩來執行工作、保護下屬，並向上級傳達資訊。而且像這樣的「負責任」，每個人都做得到，這不是用「有無責任感」就可以解釋的。只要正確理解責任的意義，每個人都會是「有責任感的人」。
「主管只有一個」的深刻理由
舉個例子，若你是市場開發部門的經理，就會認知到自己要「對整個部門的數字負責」。若你是部門經理之下的課長，則要「對實務現場的數字負責」。因此，市場開發部門的經理，直接對實務現場做出指示，並不是「有責任感的行為」。
一旦那麼做，基層員工就會搞不清楚究竟誰是他們的主管。「到底該爭取誰的好評？」、「必須執行誰的命令？」會在這些事情上產生誤會。課長對一個課的數字負有實實在在的責任，而基層員工則專注於達成由課長所設定的目標。
這樣大家對於自己負擔了什麼樣的責任、應該要爭取誰的好評等，就會有正確的認知。這裡的重點在於，「主管只有一個」；當主管只有一個時，下屬就不會困惑。或許有人會覺得，若只有一個主管，對下屬的評價難道不會有個人化的問題嗎？
正因如此，才必須配合「明文規定」。負有怎樣的責任？怎麼做才能獲得好評？這些都必須以「文字」明確定義並公開分享，要讓大家都能客觀地一看就懂。
「責任」與「權限」的關係
如果主管只有一個，那就能夠履行責任，因為必須做些什麼才能獲得好評，正是所謂的「盡責、負責」。而為此所必須取得的，就是在第82頁被定義為「好的權利」的「權限」。所謂權限，就是「自己可自由行動的範圍」受到明文規定，在畫好的界線範圍內，自由地自行決定。
「我該在哪個區域銷售？」
「該採取怎樣的手法來銷售？或者反之，怎樣是不可以的？」
反過來說，主管必須「創造出權限充足的狀態」。因此，有必要告訴下屬─
「若你在履行此責任時，感覺自己的權限不夠的話，請向我報告。」
這就相當於先告知對方，若他沒能盡到責任，事後才搬出「權限不夠，所以沒辦法」這樣的藉口，是行不通的。一旦建立起這樣的機制，下屬便會積極地找主管商量或報告，以「取得權限」。如此一來，組織就能處於非常良好的狀態。
由主管對此進行判斷並做出決定，就和第92頁的「下屬提供的資訊」一樣。例如，假設在開發新客戶方面，某個業務被賦予了「在靜岡市達成2千萬日圓的銷售業績」這一目標。由於是從零開始開發新客戶，為了提升知名度，該業務便提出權限要求：「請給我1百萬日圓的廣告預算。」如此便能找出靜岡市具影響力的廣播節目等，以採取各種相關措施。
就像這樣，必須創造出在進行工作時，對「責任」和「權限」沒有認知差距的狀態。一旦採取這樣的管理方式，對下屬而言，下一階段的職務所該做的事也將變得明確，還會有讓職涯路徑顯得更具體的好處。
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