洞察觀點

日本最暢銷的經營管理書:建立制度反而讓公司更能創新!

日本最暢銷的經營管理書:建立制度反而讓公司更能創新! 為了成為人上人,針對「來自實務現場的資訊」進行判斷,可說是非常重要

本文摘自悅知文化《機制化之神》未經同意請勿轉載、摘編

別再採取「個人化」思維,要切換至「機制化」思維才行,這就是序章所談的內容。而為此,人上之人就要負責決定規則。只不過,一旦這麼說,便會產生出一個誤解,那就是─掌握權力不是壞事嗎?

基於在政治或戰爭方面的印象,一般人往往會產生「權力=邪惡」的連結,但其實人握有權力,並不是什麼壞事。所謂的權力,是指被允許擁有權利的人,正確地運用其行使權。我們必須先認識這個觀念才行,畢竟「依職位分別進行決策的機制」對組織來說,是非常重要的。

「好的權利」與「壞的權利」

首先,我們必須將「好的權利」和「壞的權利」分開思考。當判斷某個權利是不是「好的權利」是有「條件」的,那就是─該權利的範圍「是否有明文規定」。必須明確到讓所有人聽了都能一致說出「那是由經理決定的事」才行。像這樣被賦予了「好的權利」的狀態,在識學中被定義為「具有權限」。

那麼,「壞的權利」又是什麼樣的權利呢?壞的權利是指「無明文規定的模糊權利」,也就是我們經常聽到「既得利益」。

「得要先跟最資深的A報備過才行。」

「必須先獲得全體員工的同意才行。」

你們公司是不是也有諸如此類,未經明文規定的潛規則呢?明明沒有權利,卻表現出一副握有大權的樣貌。每個職場都存在著這種幕後的力量,即使沒那麼明目張膽,組織中或多或少都還是會有「看不見的規則」存在。要說這就是造成最大困擾的原因,一點兒也不為過。

一旦有了這種「壞的權利」,便會產生認知差距,導致每個人各說各話,缺乏一致性。

曾有一家小型的IT企業發生過這樣問題。那家公司的新進員工自行摸索工作方式,向主管確認後,爭取到了新客戶,結果此舉卻引發了資深員工的不滿。

老鳥:「哪有人這樣做的?」

新人:「我有得到主管的同意了。」

老鳥:「該業界的客戶之前是我在負責,也該報備一下才對吧?」

新人:「這樣規定到底寫在哪裡?」

老鳥:「這種事就算沒有明文規定,也是職場潛規則,稍微觀察一下應該要懂吧?」

像這樣的衝突經常發生,沒多久,那位新人就離職了。與此類似的例子,大量發生在各個組織之中。

若是必須先跟資深老鳥報備,主管就得要如此告知下屬才行。畢竟不論是剛畢業的新進員工還是跳槽來的新夥伴,主管都有責任親自對他們說明工作方式。

若主管認為「那種規定不合理」的話,就必須視之為「壞的權利」而予以摧毀。因此,不論是哪種情況,原因都在於「沒有負起責任做決定」。

「好的權利」與「壞的權利」

摧毀「既得利益」的機制

在上述的例子中,某些特定員工只因為較年長或在公司的資歷較深,便握有多於其責任的權利。

換言之,就是得到了「壞的權利」,已成為「既得利益」的狀態。

這個老鳥員工雖然握有權利,但發生問題時卻不必負責任,只要用「跟我無關,是那個新人的主管要負責。」這句話就能逃避。想要杜絕這種狀況,正是人上人該扮演的角色。

就剛剛的例子而言,主管可以果斷地說:「是我准許的,所以沒有任何問題。」必須像這樣告訴資深員工,以保護新人才行,而且還要明確地對所有員工宣告:「只要有主管許可,就不需要再向其他人報備。」

若依據主管的判斷,尊重老鳥對整個團隊有利的話,則可補充說:「不過,在開發新商機時,如果先前負責的人還在公司,請記得事先向那人簡單支會一下。」總之,決定好規則即可,這樣下屬才不致於不知所措。運用明確的「機制」,就能夠摧毀既得利益。

建立制度,就能不斷「創新」

為了成為人上人,針對「來自實務現場的資訊」進行判斷,可說是非常重要。換句話說,要在自己的責任範圍內、在被賦予的權限之中,畫出界線並做決定。透過這樣的機制,每個人才能清楚知道自己該做什麼,並採取行動。由於有了界線,因此在界線內就是安全的。

因為有好處,所以「與人連結」

跨部門處理某些工作時,也是同樣道理。這是發生在某家製造商的業務身上的真實故事。一般來說,銷售自家部門的商品可謂理所當然,但有時在某些客戶那裡,其他部門的產品似乎比較有機會成交。這時,業務應該會有如下的兩種矛盾與糾結的想法─

「畢竟對自己沒有任何好處,所以就算了吧!」

「多少可以增加公司整體的銷售額,或許還是處理一下比較好。」

據說,這個真實故事的主角,必定採取後者的想法,會為其他部門牽線,把客戶介紹過去。然而這是因為,一旦之後做成生意,最初牽線的人也會獲得分數。該公司就是像這樣,當有別的部門幫忙做球時,便將之轉換為分數以納入其績效評價。

若公司具有這樣的機制,員工們每天會怎麼工作呢?員工們可能會試著熟悉自家公司的所有產品,而不只是侷限於自己負責的。由於有機制,人就會動起來,跨部門便會連結起來。

若是只靠精神論主張「應該要清楚瞭解自家公司的所有產品」、「請大家要跨部門溝通」、「若是愛公司應該就做得到」諸如此類的說法,想必只會讓部分較積極自主的人動起來而已。

人都是因為有機制、有好處時,才會動起來。

倚賴個人化的組織

也是有人會質疑,或許一開始根本就不該分成不同部門來營運。然而,分部門可讓各自的角色變得明確,更專注於工作上。這樣的「垂直分割」其實是基礎。若是因此發生協作不良問題,就只好建立橫向跨越的機制來解決。

發起跨部門的新專案時也是如此,為專案任命新的負責人,建立新的金字塔形組織,結構都是一樣的。感覺起來,扁平狀態的速度似乎比較快,但其實不然,那是錯覺。扁平只對部分行動自如的人來說,更容易有所進展而已,這正是所謂「個人化」的狀態。

真正重要的是,要讓任何人都能夠發揮作用,所以必須建立組織的機制,並使其運作。並非因為是「好人」,所以做事;也不是因為「積極進取」,所以做事。

組織依賴「人原本的性格」來運作,並不是一個好的狀態。對於個人化,組織往往不知不覺地就忽視不管了。我想各位的公司裡,應該也有那種會主動去做別人不做的工作的人。公司會十分依賴,並佔他們的便宜,終究這樣的人會覺得「只有我吃虧」,於是便離開該組織。

我們必須用機制來避免這樣的事情發生。誰是該負責的人?誰該要做什麼?一開始就要決定好,如此一來,就能「不斷地創新」。公司的新事業及新專案,就該以這種方式產生出來。

透過「責任」,人們才得以成為領導者

建立制度,透過「責任」,人們才得以成為領導者

人們往往會從「個人化」的角度,來使用「責任感」一詞。因此這個詞彙經常被誤用,故請務必小心。例如,「他是個有責任感的人。」彷彿那是一種與生俱來的特質。

然而,閱讀至此的各位應該知道其問題在於,我們要遵守明訂的規則,使機制運作,並依照規矩來執行工作、保護下屬,並向上級傳達資訊。而且像這樣的「負責任」,每個人都做得到,這不是用「有無責任感」就可以解釋的。只要正確理解責任的意義,每個人都會是「有責任感的人」。

「主管只有一個」的深刻理由

舉個例子,若你是市場開發部門的經理,就會認知到自己要「對整個部門的數字負責」。若你是部門經理之下的課長,則要「對實務現場的數字負責」。因此,市場開發部門的經理,直接對實務現場做出指示,並不是「有責任感的行為」。

一旦那麼做,基層員工就會搞不清楚究竟誰是他們的主管。「到底該爭取誰的好評?」、「必須執行誰的命令?」會在這些事情上產生誤會。課長對一個課的數字負有實實在在的責任,而基層員工則專注於達成由課長所設定的目標。

這樣大家對於自己負擔了什麼樣的責任、應該要爭取誰的好評等,就會有正確的認知。這裡的重點在於,「主管只有一個」;當主管只有一個時,下屬就不會困惑。或許有人會覺得,若只有一個主管,對下屬的評價難道不會有個人化的問題嗎?

正因如此,才必須配合「明文規定」。負有怎樣的責任?怎麼做才能獲得好評?這些都必須以「文字」明確定義並公開分享,要讓大家都能客觀地一看就懂。

「責任」與「權限」的關係

如果主管只有一個,那就能夠履行責任,因為必須做些什麼才能獲得好評,正是所謂的「盡責、負責」。而為此所必須取得的,就是在第82頁被定義為「好的權利」的「權限」。所謂權限,就是「自己可自由行動的範圍」受到明文規定,在畫好的界線範圍內,自由地自行決定。

「我該在哪個區域銷售?」

「該採取怎樣的手法來銷售?或者反之,怎樣是不可以的?」

反過來說,主管必須「創造出權限充足的狀態」。因此,有必要告訴下屬─

「若你在履行此責任時,感覺自己的權限不夠的話,請向我報告。」

這就相當於先告知對方,若他沒能盡到責任,事後才搬出「權限不夠,所以沒辦法」這樣的藉口,是行不通的。一旦建立起這樣的機制,下屬便會積極地找主管商量或報告,以「取得權限」。如此一來,組織就能處於非常良好的狀態。

由主管對此進行判斷並做出決定,就和第92頁的「下屬提供的資訊」一樣。例如,假設在開發新客戶方面,某個業務被賦予了「在靜岡市達成2千萬日圓的銷售業績」這一目標。由於是從零開始開發新客戶,為了提升知名度,該業務便提出權限要求:「請給我1百萬日圓的廣告預算。」如此便能找出靜岡市具影響力的廣播節目等,以採取各種相關措施。

就像這樣,必須創造出在進行工作時,對「責任」和「權限」沒有認知差距的狀態。一旦採取這樣的管理方式,對下屬而言,下一階段的職務所該做的事也將變得明確,還會有讓職涯路徑顯得更具體的好處。

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