洞察觀點

用AVM破解營運迷思,幫助企業賺管理財

用AVM破解營運迷思,幫助企業爽賺管理財

本文摘自天下文化《用 AVM 做對管理》未經同意請勿轉載、摘編

打破決策者的營運迷思,在隱形冠軍的優化之路穩步前行

全球生育率崩跌,少子化趨勢衝擊經濟生活,卻為嬰童用品市場帶來另一波寵愛商機。年輕世代的父母更重視嬰童用品的安全性、舒適度與設計感,即便是萬元起跳的汽車安全座椅及推車,也往往都捨得投資。而不論你挑的是什麼品牌,有非常大的機率,你已經成為明門集團的客戶。

1983年成立的明門,是全球嬰幼童用品市場的隱形冠軍。隱形,是因為未上市的明門一向低調,從不公開談論營收,也鮮少接受媒體訪問;但明門是當之無愧的市場霸主,它是全球最大量的嬰童汽車安全座椅製造商,包含美國最大嬰童用品品牌Graco、義大利Chicco 及日本Aprica等知名品牌,皆由明門研發設計與製造。

除台灣之外,明門目前在美國、英國、德國、瑞士、荷蘭、澳洲、日本、杜拜、新加坡及中國大陸皆設有據點,全球員工人數超過一萬三千人,在全球嬰童用品擁有四成以上的市占率。

更傳奇的是,明門打破台灣製造產業不擅經營品牌的魔咒,兩個自有品牌「Nuna」和「Joie」,皆成功打入國際市場,於全球超過八十個國家銷售,在歐美各高級百貨公司都可看到其身影,例如:諾斯壯百貨(Nordstorm)、哈洛德百貨(Harrods)、約翰路易斯百貨(John Lewis Partnership)、薩克斯第五大道(Saks Fifth Avenue),多次占據紐約時代廣場最明顯的廣告看板位置,產品連貝克漢、凱特王妃都愛用,並與NBA頂級球星柯瑞(Stephen Curry)及「字母哥」安特托昆博(Giannis Antetokounmpo)一起合作慈善項目。 結合自有品牌及客製化代工(ODM)訂單,明門以先進精實的製造能力,生產出一年超過三萬個四十呎貨櫃的產品,銷售到全球。

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導入ABC,開啟精進管理之旅

管理學之父彼得.杜拉克曾說:「在企業內部,只有成本。」對於明門創辦人、董事長鄭欽明而言,如何加強成本控管,讓團隊建立全方位的成本意識,確實是提升競爭力的核心課題之一。

1983 年,鄭欽明和太太喬安娜從五股一間小工廠白手起家,創業後不久便接到Graco的代工訂單,因品質穩定、交貨準時而逐漸獲得其信任;1993 年,鄭欽明前往東莞設廠,成為Graco海外獨家供應商,奠定明門在這個產業的基礎。

然而,隨著公司規模不斷擴大,鄭欽明感受到必須強化公司管理體質的迫切性。

「我是念工程的,公司成長到一個程度,就會覺得自己學得不夠,」鄭欽明回憶,為了更好地管理公司,他在2000年進入政大EMBA 班就讀,在會計系講座教授吳安妮的「管理會計」課堂上,初次接觸到作業基礎成本(ABC)制度,也就是作業價值管理(AVM)制度的前身。

財務報表是企業管理者重要的管理工具,但鄭欽明曾經深感困擾,因為「財務報表只能呈現企業營運的整體結果,無法真實反映間接成本的分攤,也難以掌握個別行動所帶來的真實效益。」

舉例而言,明門旗下有個熱賣三十年,至今依舊非常受歡迎的產品系列,因利潤不高,若按照傳統會計分攤計算成本的方法,在帳面上會呈現虧損。

然而,「因為這個產品幾乎不需要維護成本,只要採購成本稍微降低,或是生產效率適度優化,就可以拉回利潤線上,」鄭欽明指出,若管理者只以財報做為唯一的判斷標準,就可能因而誤砍能夠獲利的產品。

相較之下,AVM 以「作業」為單位,可計算出產品、顧客、通路等價值標的之成本及利潤,同時與品質、產能、附加價值及效率等重要管理決策資訊相互整合,做為決策的依據,「這是一個很強大的工具,我立刻邀請吳安妮老師輔導明門導入,」鄭欽明說。

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這份決斷力,連吳安妮都感到意外,直言:「明門是我看過對整合性策略成本管理制度設計與實施,最具高度決心和貫徹執行力的企業!」

她感動地說:「鄭董還對我說,按照我的想法安心去做,有問題都由他來解決。」

人才到位,克服各種挑戰

在鄭欽明的支持下,明門於2001年成立專案小組,隸屬於總經理之下,初期由吳安妮指導的顧問團隊與專案小組共同推動。

吳安妮建議,在專案小組中,要網羅三種類型的人才。

第一種,是擅長管理會計的財務人員,負責建立ABC模型,並且根據管理的財報數據,發掘出不合理的成本,或是需要改進的財務問題。

第二種,是熟悉工廠製程的工業工程師,協助財務人員了解工廠的實際運作狀況和生產流程,使成本模型貼近實務運作。

第三種,則是解決各式資料蒐集與分析系統需求的資訊科技人才,能夠根據需求撰寫程式或建置/整合系統。

人員到位後,緊接著便要迎接一波波的挑戰,例如:除了計算出較為精確的成本以外,尚有其他的ABC管理需求不太明確;資料品質難以控制;數據處理過於花費人工;導入新的管理制度,人員心中抗拒等問題,因而專案團隊成員需要持續學習,挑戰個人潛力和毅力⋯⋯

「為了蒐集精確的ABC產品成本計算相關資訊,付出的成本太高了,員工也很辛苦,」鄭欽明回憶,當時沒有記錄工時的便利工具,員工每做一件事,就要手動記錄工時在書面表單上,一整天下來,不只耗用過多時間,也造成同仁的負擔。因此,明門決定採取「5%」策略——員工只要撥出5%以下的時間,建立並蒐集資訊,讓決策資訊精準度達到80%即可。

儘管如此,明門還是遭遇到新一波的挑戰——蒐集到許多數據,也計算出各項作業成本,但不知道該如何應用在管理上。當時,AVM尚在早期推廣階段,可參考的成功經驗有限,前三年大多數時間都在建立架構,具體成果不多。

為了解決這個難題,專案小組每月與鄭欽明開會一次,校準管理需求,據以設計模型、系統和報表,並藉由月會檢視成本計算結果,應用在採購議價、內部單位成本優化等議題上,透過精準追溯數據與流程,找出改善的關鍵環節。

抓出吃掉獲利的隱藏成本

2004 年,鄭欽明將原本只有六人的AVM專案小組正式獨立出來,成為與財務部平行的管理單位,由吳安妮命名為績效管理資訊中心(Performance Management Information Center, PMIC),協助各部門主管找出問題,達到成本控管、提升製造效率及管理績效的目標。2022 年,這個部門再與管理部及供應鏈小組合併,更名為「經營管理部」(Strategic Value Management, SVM)。

成立專責單位之後,SVM團隊深入檢視可能需要解決的問題,譬如,模具設計及生產雖然是明門重要的策略技術投資,但因為模具生產並非明門主要的生產製程,導致當時明門的模具成本已有五年未曾更新。

報價的決策資訊年久失修,沒有人清楚正確的模具自製成本到底是多少,更遑論是成本對比模具外包廠商是否具有競爭力。於是,SVM團隊與現任模具部門主管決定,重新釐清模具生產的現況流程及管理議題,並且重新設計ABC成本歸屬模型,讓成本歸屬的結果能夠被模具部門的主管應用,並提供正確的模具成本資訊,讓業務在報價決策時能有更準確的成本資訊參考。

結果,SVM團隊在建立模型的過程中發現,模具設計及生產有許多隱形的浪費。

由於未能事先釐清新產品開發對於模具的需求量,導致模具部門主管難以規劃未來產能;此外,又因模具設計及編程人員是市場上搶手的人才,擔憂未來招募不及,導致儲備過多人才,因而產生許多閒置成本。

於是,SVM團隊協助模具生產廠長,跨部門協調研發單位,預估未來一、兩年的研發模具需求,並透過工時及機時的交叉分析,找出作業環節中的閒置成本,在產能規劃時納入考慮,修正人力配置及相關生產資源,使模具生產成本節省5%至7%。

「AVM管理技術在自製外包決策層面,透過架構出可解釋的成本模型,能夠幫助不同單位的主管間達成決策共識,」明門財務長李惠娟表示,找出正確的模具成本,除了讓明門擁有成本改善的基礎,也透過跟外部廠商的價格比較,明白自身的成本競爭力,找出長期的成本目標。 不僅如此,明門要求同仁,必須公平對待各個供應商,確保他們能有合理的利潤,不壓榨、不偏頗,如:透過分析車縫作業成本,建立A、B、C級的車縫產品利潤分級,也能合理分配不同獲利水準的車縫訂單給廠商,避免好訂單、壞訂單集中在某些廠商身上,從而使大家都有合理的利潤。

獎酬制度精準化,調動員工積極度

李惠娟表示,ABC制度主要目的是協助企業解決成本計算和管理的問題,AVM則是吳安妮根據多年研究,將ABC與其他管理技術整合,發揮管理綜效的創新模型,而明門關注的議題也從成本擴大至完善公司制度,協助各單位進行流程診斷,找出管理議題,再對症下藥提出解方。

第一個試行部門,便是當時令鄭欽明傷透腦筋的鐵管部門。

鐵管的沖壓加工程序較為複雜,「現場主管常告訴我,產能效率達到100%、150%,其實根本沒有根據,甚至還有女工踩著高跟鞋操作沖床,」面對諸如此類的工安問題與現場管理亂象,性格嚴謹的鄭欽明不只開除那位主管,也藉由AVM 重新整頓部門。

李惠娟解釋,因為鐵管處理的工序並非流水線模式,而是由人員獨立操作機台,上百位機台背後的員工都是領取相對固定的薪資,但有了AVM的邏輯框架之後,「我們開始思考,是否可能走向按件計酬的模式。」

於是,SVM投入大量人力,徹底了解現場的作業及管理模式,計算出彎管、焊接、沖床等不同工序的成本,交叉分析作業員的工資、工時、效率、複雜度等相關因子,設計出全新的計薪標準,多做便可多得,加薪幅度甚至可達到50%。

「團隊果真變得更勤勞積極,員工開心,公司也高興,」李惠娟補充,「當然,若是失敗率過高,公司也有相對應的扣薪機制。」透過作業資料分析與人員效率追蹤,明門計算出每個員工對最終產品的貢獻度,據此給予最適當的激勵獎金,而由於有了明確的數據及指標,員工更能清楚意識到自己的工作品質與收入的關聯性,也更有向上提升的動力。

明門一開始導入AVM制度,是希望解決成本分攤問題,但是經過二十二年的持續推動,這套制度已成為明門企業管理制度的核心DNA,且由於善用了成本制度的因果關係,得以強化公司內的溝通,讓討論能更就事論事,根據數據及事實說話。

不僅如此,透過AVM,「預防失敗工作,可能只需要投入0.5%的人力成本,卻能夠幫公司每年節省5%、6%的失敗成本,」李惠娟說。

2022 年,鄭欽明將績效管理資訊中心、管理部及供應鏈小組整合轉型成為SVM。這個將近三十人的團隊擔負起的新任務,是要更進一步放大AVM效益,站在集團的制高點,協助各部門思考如何增加價值,培養長期競爭力。

「對明門而言,AVM與明門持續追求卓越的精神已緊密結合,成為重要競爭力來源之一,」鄭欽明總結。

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以AVM 健全管理制度

回到AVM在台灣的發展脈絡,明門的案例對吳安妮深具意義:「這間公司,讓我看到了堅毅與努力貫徹的決心和信念。」

吳安妮指出,明門是她輔導過的公司中,最懂得善用AVM數據的成功個案。

她觀察,因為鄭欽明親自主導AVM的推行,甚至在進行發獎金、管理及投資等決策之前,都要求先看過AVM數據報表再決斷,才能以集團之力調動、整合跨部門資源,「領導者真的要有很強烈的意願,才能把這個制度推成功。」

另一個成功關鍵,在於將財務、工業工程師及資訊工程師納入團隊,獨立成為幕僚單位。「因為這三個單位綁在一起,所以會很清楚公司當前所有的問題,」吳安妮指出,明門掌握真正的問題根源之後,再藉由縝密的流程管理與強大的IT系統開發能力,不斷累積公司的智慧資本,經由不同專案的執行持續優化品質與流程。

多年來的合作無間,吳安妮談起明門時流露出的驕傲與滿足神情,更令人印象深刻,而鄭欽明長期對吳安妮的AVM學術研發及推廣國際化之全力支持,也讓吳安妮永存感恩、再感恩之心。

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