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Nick 這週被客服部門所提出的幾件客訴爭議困擾著，他只能回覆給客服部門：「這家客戶已經過保固期了，如果不簽新的服務合約，我也沒辦法！」但是這幾家客戶都有共同的抱怨：「我們已經很久都沒見過你們的業務人員了，現在是誰負責我們公司？請他來說明一下，別只用 mail 傳合約書及打電話催我們用印好嗎？」再這樣下去，客戶可能會對公司失去信心，但是對於業務人員不見得有立即的實質影響，所以業務也不會採取任何改善的措施。
《哈佛商業評論》指出每增加一個新客戶所需要付出的代價，是維繫一個既有的客戶的5倍至25倍。簡單地說，如果我們能夠儘可能將現有客戶的銷售額增加（Up-sell），或是透過現有客戶的推薦而增加銷售機會（Cross-sell），將會大幅提升業務銷售的效率，並且也會因此增加客戶對於我們的信任感與依賴性，因此，對於既有客戶的維繫方案（Retention Program）絕對是一個重要且必須落實執行的策略。
如何避免公司經營危機？活化既有客戶要以「服務」做為出發點
很多公司都會將所有的客戶（不論新舊）都交由單一的業務單位去負責，誰銷售的客戶就由誰來負責後續的服務工作。
開發新客戶是一項工作，維繫既有客戶的關係及服務也是一項工作，但這兩者之間卻有著極大的差異，特別是銷售與服務工作的步調與節奏是截然不同的。
對於既有的客戶應該將其分類，以其最近產生交易的週期時間分成幾種不同的層級，例如：
- 最近三個月內持續有交易：活躍期
- 最近六個月內最後一次交易：休憩期
- 最近一次交易間隔超過一年：沈睡期
針對處於活躍期的客戶，可以由原本的銷售業務持續保持聯絡，並收集客戶對於產品的回饋與建議，設法改善客戶的消費體驗以爭取持續的銷售機會。
至於進入休憩期、沈睡期的客戶，則可以交由客服部門或是電銷部門進行定期的「活化銷售」，例如：主動提供售後服務關懷、新產品資訊、保固到期續約提醒、客戶需求開發及業務重新指派等活動。整體而言， 這個階段的工作不是銷售、而是服務！ 唯有客戶感受到原本購買的產品所提供的服務，下一個銷售的機會才會發生。
避免客戶被少數人把持，公司應該要充分瞭解客戶
客戶管理及市場資訊的即時收集是執行銷售業務的靈魂，而客戶對於有熟悉其公司狀況的業務來提供服務，也會有一定程度的期待和習慣。所以，大部分主管將客戶分配給業務人員之後，如果沒有重大客訴或是特殊狀況，通常不會主動更換負責的業務同仁，但這樣的做法真的對公司有益且符合客戶期待嗎？
從客戶狀況的熟悉與掌握而言，如果真的只有負責的業務清楚，那麼這個客戶是這位業務同仁所擁有而不是公司。 公司可透過幾種不同的方式來評估是否重新分配既有的客戶，或是調整業務的負責區域以增加業務成長的可能：
- 對特定業務人員長期負責的客戶做滿意度分析，包括：客戶回購率、年貢獻成長率、客訴發生率等等。
- 對於公司的長期客戶定期進行客戶資訊調查，以檢視業務同仁是否確實更新客戶的現況，並且每季或每半年安排業務主管拜訪一次。
- 對於客戶使用公司服務或產品的實際體驗，定期做瞭解與意見收集，且最好能夠透過非業務人員的第二管道進行。
綜合上述幾個方法，再進行整體的評估與判斷是否要將現有客戶進行重新分配，這樣做可以降低業務的反彈，也避免客戶抱怨的機會，更重要的是可以讓客戶的資訊與需求，即時掌握在公司而非業務人員身上。
總結來說，所有的客戶都是公司的重要資產，我們必須投注應該有的關注及設法將公司與顧客的關係最佳化，並且透過對於客戶狀況與需求的充分掌握，而能夠不斷提供更好品質的產品與服務，但無論是將營收提升或是增加客戶對我們的滿意度，降低因為業務人員「個人因素」的影響，而強化公司在作業面與制度面的掌握程度，應該會是比較有效的做法。
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