本文摘自天下文化《用 AVM 做對管理》未經同意請勿轉載、摘編
打破決策者的營運迷思，在隱形冠軍的優化之路穩步前行
全球生育率崩跌，少子化趨勢衝擊經濟生活，卻為嬰童用品市場帶來另一波寵愛商機。年輕世代的父母更重視嬰童用品的安全性、舒適度與設計感，即便是萬元起跳的汽車安全座椅及推車，也往往都捨得投資。而不論你挑的是什麼品牌，有非常大的機率，你已經成為明門集團的客戶。
1983年成立的明門，是全球嬰幼童用品市場的隱形冠軍。隱形，是因為未上市的明門一向低調，從不公開談論營收，也鮮少接受媒體訪問；但明門是當之無愧的市場霸主，它是全球最大量的嬰童汽車安全座椅製造商，包含美國最大嬰童用品品牌Graco、義大利Chicco 及日本Aprica等知名品牌，皆由明門研發設計與製造。
除台灣之外，明門目前在美國、英國、德國、瑞士、荷蘭、澳洲、日本、杜拜、新加坡及中國大陸皆設有據點，全球員工人數超過一萬三千人，在全球嬰童用品擁有四成以上的市占率。
更傳奇的是，明門打破台灣製造產業不擅經營品牌的魔咒，兩個自有品牌「Nuna」和「Joie」，皆成功打入國際市場，於全球超過八十個國家銷售，在歐美各高級百貨公司都可看到其身影，例如：諾斯壯百貨（Nordstorm）、哈洛德百貨（Harrods）、約翰路易斯百貨（John Lewis Partnership）、薩克斯第五大道（Saks Fifth Avenue），多次占據紐約時代廣場最明顯的廣告看板位置，產品連貝克漢、凱特王妃都愛用，並與NBA頂級球星柯瑞（Stephen Curry）及「字母哥」安特托昆博（Giannis Antetokounmpo）一起合作慈善項目。 結合自有品牌及客製化代工（ODM）訂單，明門以先進精實的製造能力，生產出一年超過三萬個四十呎貨櫃的產品，銷售到全球。
導入ABC，開啟精進管理之旅
管理學之父彼得．杜拉克曾說：「在企業內部，只有成本。」對於明門創辦人、董事長鄭欽明而言，如何加強成本控管，讓團隊建立全方位的成本意識，確實是提升競爭力的核心課題之一。
1983 年，鄭欽明和太太喬安娜從五股一間小工廠白手起家，創業後不久便接到Graco的代工訂單，因品質穩定、交貨準時而逐漸獲得其信任；1993 年，鄭欽明前往東莞設廠，成為Graco海外獨家供應商，奠定明門在這個產業的基礎。
然而，隨著公司規模不斷擴大，鄭欽明感受到必須強化公司管理體質的迫切性。
「我是念工程的，公司成長到一個程度，就會覺得自己學得不夠，」鄭欽明回憶，為了更好地管理公司，他在2000年進入政大EMBA 班就讀，在會計系講座教授吳安妮的「管理會計」課堂上，初次接觸到作業基礎成本（ABC）制度，也就是作業價值管理（AVM）制度的前身。
財務報表是企業管理者重要的管理工具，但鄭欽明曾經深感困擾，因為「財務報表只能呈現企業營運的整體結果，無法真實反映間接成本的分攤，也難以掌握個別行動所帶來的真實效益。」
舉例而言，明門旗下有個熱賣三十年，至今依舊非常受歡迎的產品系列，因利潤不高，若按照傳統會計分攤計算成本的方法，在帳面上會呈現虧損。
然而，「因為這個產品幾乎不需要維護成本，只要採購成本稍微降低，或是生產效率適度優化，就可以拉回利潤線上，」鄭欽明指出，若管理者只以財報做為唯一的判斷標準，就可能因而誤砍能夠獲利的產品。
相較之下，AVM 以「作業」為單位，可計算出產品、顧客、通路等價值標的之成本及利潤，同時與品質、產能、附加價值及效率等重要管理決策資訊相互整合，做為決策的依據，「這是一個很強大的工具，我立刻邀請吳安妮老師輔導明門導入，」鄭欽明說。
這份決斷力，連吳安妮都感到意外，直言：「明門是我看過對整合性策略成本管理制度設計與實施，最具高度決心和貫徹執行力的企業！」
她感動地說：「鄭董還對我說，按照我的想法安心去做，有問題都由他來解決。」
人才到位，克服各種挑戰
在鄭欽明的支持下，明門於2001年成立專案小組，隸屬於總經理之下，初期由吳安妮指導的顧問團隊與專案小組共同推動。
吳安妮建議，在專案小組中，要網羅三種類型的人才。
第一種，是擅長管理會計的財務人員，負責建立ABC模型，並且根據管理的財報數據，發掘出不合理的成本，或是需要改進的財務問題。
第二種，是熟悉工廠製程的工業工程師，協助財務人員了解工廠的實際運作狀況和生產流程，使成本模型貼近實務運作。
第三種，則是解決各式資料蒐集與分析系統需求的資訊科技人才，能夠根據需求撰寫程式或建置／整合系統。
人員到位後，緊接著便要迎接一波波的挑戰，例如：除了計算出較為精確的成本以外，尚有其他的ABC管理需求不太明確；資料品質難以控制；數據處理過於花費人工；導入新的管理制度，人員心中抗拒等問題，因而專案團隊成員需要持續學習，挑戰個人潛力和毅力⋯⋯
「為了蒐集精確的ABC產品成本計算相關資訊，付出的成本太高了，員工也很辛苦，」鄭欽明回憶，當時沒有記錄工時的便利工具，員工每做一件事，就要手動記錄工時在書面表單上，一整天下來，不只耗用過多時間，也造成同仁的負擔。因此，明門決定採取「5％」策略——員工只要撥出5％以下的時間，建立並蒐集資訊，讓決策資訊精準度達到80％即可。
儘管如此，明門還是遭遇到新一波的挑戰——蒐集到許多數據，也計算出各項作業成本，但不知道該如何應用在管理上。當時，AVM尚在早期推廣階段，可參考的成功經驗有限，前三年大多數時間都在建立架構，具體成果不多。
為了解決這個難題，專案小組每月與鄭欽明開會一次，校準管理需求，據以設計模型、系統和報表，並藉由月會檢視成本計算結果，應用在採購議價、內部單位成本優化等議題上，透過精準追溯數據與流程，找出改善的關鍵環節。
抓出吃掉獲利的隱藏成本
2004 年，鄭欽明將原本只有六人的AVM專案小組正式獨立出來，成為與財務部平行的管理單位，由吳安妮命名為績效管理資訊中心（Performance Management Information Center, PMIC），協助各部門主管找出問題，達到成本控管、提升製造效率及管理績效的目標。2022 年，這個部門再與管理部及供應鏈小組合併，更名為「經營管理部」（Strategic Value Management, SVM）。
成立專責單位之後，SVM團隊深入檢視可能需要解決的問題，譬如，模具設計及生產雖然是明門重要的策略技術投資，但因為模具生產並非明門主要的生產製程，導致當時明門的模具成本已有五年未曾更新。
報價的決策資訊年久失修，沒有人清楚正確的模具自製成本到底是多少，更遑論是成本對比模具外包廠商是否具有競爭力。於是，SVM團隊與現任模具部門主管決定，重新釐清模具生產的現況流程及管理議題，並且重新設計ABC成本歸屬模型，讓成本歸屬的結果能夠被模具部門的主管應用，並提供正確的模具成本資訊，讓業務在報價決策時能有更準確的成本資訊參考。
結果，SVM團隊在建立模型的過程中發現，模具設計及生產有許多隱形的浪費。
由於未能事先釐清新產品開發對於模具的需求量，導致模具部門主管難以規劃未來產能；此外，又因模具設計及編程人員是市場上搶手的人才，擔憂未來招募不及，導致儲備過多人才，因而產生許多閒置成本。
於是，SVM團隊協助模具生產廠長，跨部門協調研發單位，預估未來一、兩年的研發模具需求，並透過工時及機時的交叉分析，找出作業環節中的閒置成本，在產能規劃時納入考慮，修正人力配置及相關生產資源，使模具生產成本節省5％至7％。
「AVM管理技術在自製外包決策層面，透過架構出可解釋的成本模型，能夠幫助不同單位的主管間達成決策共識，」明門財務長李惠娟表示，找出正確的模具成本，除了讓明門擁有成本改善的基礎，也透過跟外部廠商的價格比較，明白自身的成本競爭力，找出長期的成本目標。 不僅如此，明門要求同仁，必須公平對待各個供應商，確保他們能有合理的利潤，不壓榨、不偏頗，如：透過分析車縫作業成本，建立Ａ、Ｂ、Ｃ級的車縫產品利潤分級，也能合理分配不同獲利水準的車縫訂單給廠商，避免好訂單、壞訂單集中在某些廠商身上，從而使大家都有合理的利潤。
獎酬制度精準化，調動員工積極度
李惠娟表示，ABC制度主要目的是協助企業解決成本計算和管理的問題，AVM則是吳安妮根據多年研究，將ABC與其他管理技術整合，發揮管理綜效的創新模型，而明門關注的議題也從成本擴大至完善公司制度，協助各單位進行流程診斷，找出管理議題，再對症下藥提出解方。
第一個試行部門，便是當時令鄭欽明傷透腦筋的鐵管部門。
鐵管的沖壓加工程序較為複雜，「現場主管常告訴我，產能效率達到100％、150％，其實根本沒有根據，甚至還有女工踩著高跟鞋操作沖床，」面對諸如此類的工安問題與現場管理亂象，性格嚴謹的鄭欽明不只開除那位主管，也藉由AVM 重新整頓部門。
李惠娟解釋，因為鐵管處理的工序並非流水線模式，而是由人員獨立操作機台，上百位機台背後的員工都是領取相對固定的薪資，但有了AVM的邏輯框架之後，「我們開始思考，是否可能走向按件計酬的模式。」
於是，SVM投入大量人力，徹底了解現場的作業及管理模式，計算出彎管、焊接、沖床等不同工序的成本，交叉分析作業員的工資、工時、效率、複雜度等相關因子，設計出全新的計薪標準，多做便可多得，加薪幅度甚至可達到50％。
「團隊果真變得更勤勞積極，員工開心，公司也高興，」李惠娟補充，「當然，若是失敗率過高，公司也有相對應的扣薪機制。」透過作業資料分析與人員效率追蹤，明門計算出每個員工對最終產品的貢獻度，據此給予最適當的激勵獎金，而由於有了明確的數據及指標，員工更能清楚意識到自己的工作品質與收入的關聯性，也更有向上提升的動力。
明門一開始導入AVM制度，是希望解決成本分攤問題，但是經過二十二年的持續推動，這套制度已成為明門企業管理制度的核心DNA，且由於善用了成本制度的因果關係，得以強化公司內的溝通，讓討論能更就事論事，根據數據及事實說話。
不僅如此，透過AVM，「預防失敗工作，可能只需要投入0.5％的人力成本，卻能夠幫公司每年節省5％、6％的失敗成本，」李惠娟說。
2022 年，鄭欽明將績效管理資訊中心、管理部及供應鏈小組整合轉型成為SVM。這個將近三十人的團隊擔負起的新任務，是要更進一步放大AVM效益，站在集團的制高點，協助各部門思考如何增加價值，培養長期競爭力。
「對明門而言，AVM與明門持續追求卓越的精神已緊密結合，成為重要競爭力來源之一，」鄭欽明總結。
以AVM 健全管理制度
回到AVM在台灣的發展脈絡，明門的案例對吳安妮深具意義：「這間公司，讓我看到了堅毅與努力貫徹的決心和信念。」
吳安妮指出，明門是她輔導過的公司中，最懂得善用AVM數據的成功個案。
她觀察，因為鄭欽明親自主導AVM的推行，甚至在進行發獎金、管理及投資等決策之前，都要求先看過AVM數據報表再決斷，才能以集團之力調動、整合跨部門資源，「領導者真的要有很強烈的意願，才能把這個制度推成功。」
另一個成功關鍵，在於將財務、工業工程師及資訊工程師納入團隊，獨立成為幕僚單位。「因為這三個單位綁在一起，所以會很清楚公司當前所有的問題，」吳安妮指出，明門掌握真正的問題根源之後，再藉由縝密的流程管理與強大的IT系統開發能力，不斷累積公司的智慧資本，經由不同專案的執行持續優化品質與流程。
多年來的合作無間，吳安妮談起明門時流露出的驕傲與滿足神情，更令人印象深刻，而鄭欽明長期對吳安妮的AVM學術研發及推廣國際化之全力支持，也讓吳安妮永存感恩、再感恩之心。
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