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業務主管 Kevin 一早進辦公室，就接到客戶打來罵人的電話：「你們之前也賺太多了吧！」原來這個客戶一直都是由A團隊的業務人員在負責，前一陣子客戶就來詢價，希望將之前購置的設備進行軟體升級，雖然已經好幾次的提案簡報與報價，但是客戶覺得太貴而沒有遲遲沒有正式下單。沒想到，客戶透過私人關係企業向B團隊的業務詢價，竟然也拿到報價單，而且相同的規格與需求還比先前A團隊給的報價低了近10%，讓客戶氣得直接打電話給A團隊的主管Kevin抱怨。
業務單位最怕發生「一案兩投」、「報價不同調」，但這種狀況卻層出不窮，在業績壓力的壓迫下，許多業務逕行殺價搶單固然司空見慣，但是如果對自己家的既有客戶也採取競價爭奪，將會讓產品訂價與銷售策略形同虛設，身為業務主管絕對要嚴格禁止及防堵這樣的情況發生，分享我在實務上的 3 個做法：
1. 落實客戶管理及統一報價原則
所有客戶資料與進行中的案件，都有清楚完整的紀錄，才算得上是管理完善的業務團隊。例如：正在進行中的銷售機會，一定要有完整的客戶需求與銷售進度記錄，一旦進入報價階段，即應列入追蹤與管制。如果有客戶的關係企業與子公司提出相同的規格需求、或是既有客戶介紹的新客戶提出類似需求，都應該確實掌握與不斷地進行追蹤。
另外一方面，如果是對既有客戶進行延伸性的銷售或是加購，所有的折扣權限應該有清楚的規範並嚴格管制，也應該在進行報價之後採取與前述相同的原則，確實地掌握規格需求與報價的對象是否具有關係。
總體而言，業務單位對於「報價」的重視，是客戶對於我們產生信任最重要的關鍵，輕忽報價的重要性或是對於折扣沒有嚴格把關，最終招致的就是獲利不如預期及銷售無法達成目標。
2. 專屬人員服務與專案報備管理
有些公司會將大型客戶僅限專屬業務人員服務的方式來確保品質，意即這個客戶除了專屬業務人員，其他人進行銷售或進單都無法計入業績，這個制度可以避免業務之間的惡性競爭，但也會有一些缺點：
- 業務人員掌握優質大客戶，長期下來可能會缺乏持續開發新客戶的動力。
- 重要客戶掌握在少數業務手上，容易形成客戶被固定同事把持的風險。
- 大型客戶也會有比較微小、繁雜的需求，或是純粹服務性質的需要，單一業務人員容易有服務品質的盲點。
為了避免不同業務單位重複報價，針對大型客戶專屬業務，可以有幾個做法加以改善：
- 為了鼓勵大型客戶的專屬業務深入瞭解客戶需求，我會將「此客戶業績中的新營收（Account New Revenue）乘上 % 權重」，鼓勵業務深入經營客戶，提供客戶與公司的黏著度。
- 定期輪調大型客戶專屬業務，或以「大型客戶專屬業務小組」取代單一業務的做法，可以同時改善第2和3兩項可能的缺點。
專案報備制度則多數用在進行中的大型專案業務，為了要避免「一案兩投」而造成嚴重的信用損傷，甚至在公部門的標案中還會涉及違反法律的風險，這類型的標案或是大型案件，應該要有集中管理與過濾的機制。
任何重要的投標案件或是議價的案子，都應該透過專案管理的方式被列入管理，依照公司的策略決定該由哪一個部門或個人負責這些專案的執行，除非得到制度上具體的授權，任何人不能自行決定或單一流程（沒有任何管制或其他人審核）就逕行投標或報價。
3. 建立組織為先的觀念
事實上，要業務單位完全不會發生組織內的競爭，是非常理想化的期待，而適度的競爭也有助於組織的活化與激勵，但如何避免小衝突變成不可收拾的惡性競爭？最重要的還是要建立完備的制度，包括前述的報價管控機制、客戶管理機制、大型客戶服務及大型專案的管控等等。
更進一步而言，該持續強化的是不斷強調「組織優先」的觀念與紀律，因為這麼多的作為都是為了讓組織獲利，唯有組織的利益極大化之後，身在組織中的所有成員才會獲得更大的利益，如果組織中的每一個成員都只想著自己的利益，最終不但傷及組織的利益、自己也很難實現所希望達到的目標。
所以，無論是透過制度的規範，或是不斷的教育與灌輸正確的觀念，業務部門的主管必須身體力行並且採取實質的鼓勵，去激勵願意以組織為先的業務同仁，如此這個業務團隊的競爭將會保持在良性的循環之下，而達成業績甚至超越目標將不會是難事。
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