本文摘自天下雜誌《正效益模式：從內啟動ESG轉型的全方位行動路徑，擁抱更多元的夥伴關係，培養永續成長的韌性》未經同意請勿轉載、摘編
超越淨零目標，正效益模式走出ESG轉型的新路徑
我們正生活在一個獨特的時代，手握難以置信的大好機會，可以重新構想我們的世界，並將商業轉型成淨正效益。
關於淨正效益，永續設計大師麥唐諾（Bill McDonough）和布朗嘉（Michael Braungart）在合著的《升級再造》（The Upcycle）中建議，將環境衝擊減少至0（淨零），以達到「沒那麼糟糕」的狀態，企圖只做到這樣的目標將會帶領我們走上錯誤道路；反之，我們應該創造「更多善果」。所以，請把意外事故、資源浪費或二氧化碳之類你想要歸零的任何衝擊納入考慮。
正常來說，你會繪製顯示指標下降的進度表；但兩位大師說反過來才對，畫一條從負值上升到0的直線，這樣一來，0就「不會變成最頂點，而是交會點」；接著請繼續往上畫進入正值區域。上升進入正值區域的安全指標不僅代表零事故，更會創造一處「促進健康的工作場域」。
再進一步，這家組織可能也會帶動社區和顧客更健康。這些正面效應促成許多人所說的增加企業「手印」（handprint），它有別於內含更強烈負面意義的「足跡」。
淨正效益企業是在服務他人。它遵循我們所擁有的最古老道德指導原則——「己所不欲，勿施於人」，淨正效益企業奉為圭臬，因此謹守大自然邊界或範疇，以示尊重地球及所有住民。它遵守我們應該如何對待彼此的道德界線，並試圖修復、復原、重振然後再生。
我們將這套架構放在心中，描繪淨正效益的願景是改善它所影響的每個人的福祉，而且不計規格，即每一樣產品、每一場交易、每一個地區和國家，以及每一位利害關係人，包括員工、供應商、社區、顧客，甚至後代子孫和地球本身。
淨正效益企業的經營手段將非常不同。
舉例來說，它減除的碳量將會多於產生的碳量；只會採用再生能源以及來源可以再生的材料；不造成浪費，而且秉持完全循環的原則製造所有產品；它取用水資源後會自行補充並讓它更潔淨。它身為一家以人為本的企業，將確保在價值鏈上工作的每個人都保有賺取生活工資的尊嚴。它將會包容所有種族和不同能力的人，提供其大量機會，並在管理和薪酬公平方面求取性別平衡。消費者使用它的產品、服務和以目的為導向的專案計畫，將會變得更好，但絕不是打著慈善事業的形式。
想像一下，當企業解決最艱鉅的挑戰，而非製造出最嚴重的麻煩，淨正效益看起來會是怎樣。或許像是這樣：
- 食品和農業公司張臂擁抱再生的實踐之道，因而讓土壤更肥沃、保護生物多樣性並封存數百萬噸碳。
- 鋁金屬、水泥和鋼鐵造商開發出無碳產品並排除空氣中的碳。
- 消費品生產商販售的每一樣物品都會提升人類和地球的福祉。
- 自然資源和材料公司回饋地球並改善受到它們衝擊的原住民社區的生活。
- 社群媒體公司協助人們發現真相並強化民主進程。
- 成衣商把自家業務成長和進一步使用資源脫勾，提供生活工資、恢復尊嚴並協助遍布全球的供應鏈上的社區發展。
- 金融公司只會融資潔淨科技，並善待貧窮階級勝過富有階級，還會向人們伸出援手並為所有人創造平等機會。
追求長期、多方利害關係人模式的企業採用許多方式創造價值。不是每一步都會自動導向雙贏結果，但是隨著時間拉長，領導者會省下金錢、降低風險、加強創新、打造珍貴的企業商譽和品牌、吸引並留住人才，還會提高員工的參與感。
更永續的企業經常會找到增加收入的聖杯，因為有愈來愈多的消費者都在找有益自身、有利地球的產品。
為落實ESG帶來新典範與行動，正效益模式啟動新成長
隨著科技變得更智慧、更有效率，打造潔淨經濟的成本持續下跌，每一天，我們都掌握更多可以任由我們支配的工具。正如美國前副總統高爾所說：「我們正在這場科技主導的永續發展革命的早期階段，它具備工業革命的規模、數位革命的速度。」
企業必須扛起更多責任的壓力愈來愈大，特別是源自員工。在美國，約莫一半的千禧世代都說，他們曾經就某一項社會議題站出來支持或批評雇主的行動。一旦更多身為活動人士的Z世代大軍進入職場，屆時會怎樣？
總的來說，採取行動與不採取行動的例子日益增加，但我們正蓄勢待發。多數大國已經許下碳中和承諾，比如中國鎖定2060年。政策有可能加速，我們將看到更多提升運輸和建築效率的法規、促進以自然為基礎的農業和森林解決方案、規範產品的報廢和循環做法、強制混用再生能源網格等。在企業層級，從碳排放到職場多元化等所有各方面的要求也都迅速激增。
最後，投資人觀望至今終於跳進來了。資誠估計，截至2025年，永續投資將占全球資產超過一半。穆迪預測，永續債券業務將超過6,500億美元，在此有外加2021年部分，算起來將會占債市的8%至10%。經驗顯示，約莫在20%，我們就會看到臨界點和數值加速的態勢。
淨正效益企業將會趕上這一刻占據最佳位置。領導者將會繼續打造成長的正面影響力，同時看到自家業績、和利害關係人的連結，以及成長商機都持續改善中。隨著打造淨正效益世界的腳步一再加速，就會像火車駛離車站一樣，將那些沒跳上車的落後者拋在原地。淨正效益的飛輪愈轉愈快。
變革的步伐可能再也不像現在這麼緩慢。
我們秉持淨正效益企業的五大關鍵原則啟程：為你的充分影響力扛起責任；為社會的長遠利益努力；為所有利害關係人打造淨正效益成果；將改善股東報酬率，視為結果而非目標；張臂擁抱變革性的合作夥伴關係。在加速的世界中，這幾大原則將會不動如山，而且只會更加堅定。
淨正效益2.0企業將會著手解決的六大社會層面挑戰：
1. 承擔更多責任，能產生更廣泛的影響力，亦即能做更多好事
2. 挑戰消費和成長
3. 反思成功的衡量標準和結構（例如GDP）
4. 改善社會契約：聚焦生計
5. 避免資本主義失控並翻修金融體系
6. 捍衛社會的兩大支柱：民主和科學
更快奔向淨正效益的企業將擁有更大能耐和技能，用以解決這些全體社會的議題。它們將重新定義企業所代表的意義，而且彼此的協作將拓展並鎖定完整的系統變革以及再創的模式。實現永續發展目標將會是必然，企業將會如實成為解方的一部分，而非僅僅不再製造問題，進而協助地球繁榮並讓社會服務所有人。
這些都是所有系統中最巨大的挑戰，因此可能讓人覺得戰戰兢兢。將它們打散成小型任務，才能實現你對更遠大目標的貢獻。請謹記這些更遠大的使命，但量力而為。舉例來說，你可能開始採用不同的成功衡量標準並試著適應它，同時鼓勵利害關係人資本主義。或者，你可能想知道顧客和公民真正需要什麼，而且某些消費行為是否有必要，因此和他們打交道。
對標領先企業加速ESG轉型，淨正效益模式培養永續成長的韌性
你若想產生巨大而且可能是淨正效益的影響力，就必須為更大的生命週期碳足跡制定目標。你針對產品設計和交付服務做出的選擇會創造波及整條價值鏈的漣漪效果。
舉例來說，蘋果已經承諾在整條價值鏈中實現碳中和，但是同時也針對材料使用制定一個不尋常的目標。它為金屬的線性系統進入電子產品領域而且成為電子廢棄物深表痛惜，因此希望打造一條封閉式的環狀供應鏈，「挑戰自己，有一天可以終結我們對採礦的依賴。」
淨正效益企業需要為供應商和顧客制定激進目標，但是聚焦在哪一方面則是因產業而異。生產耗能產品的企業往下游尋找商機。市值440億美元的詮宏科技是大型的氣候控制設備製造商，承諾在2030年將顧客足跡中的碳排放量減少10億噸。科技大廠也傾向於往下游設定目標，說是它們的產品可以為顧客營運或是為全世界減少排放，遠超過自己直接生產的排放量。它們指出，虛擬會議如何消除代表碳密集的旅行的需求，或是大數據和分析結果如何讓交通或建物更有效率。英國電信集團（BT Group）和戴爾都是這些「賦能」目標的早期採用者，最近西班牙電信（Telefónica）制定目標，截至2025年，將自家顧客的排放量減少10倍。
金融商則有不同的挑戰和機會。它們的辦公室和員工的商務旅遊雖然製造足跡，但實際影響卻遠遠比不上它們資助的企業（不妨想像一下，銀行為一系列能源計畫組合提供融資或是貸款）。這些所謂的「財務碳排放（financed emissions）」是銀行本身直接排放量的700倍。有些銀行最終是將煤炭排除在融資業務之外，而且最近多數大型銀行紛紛趕著公告，制定自己的投資組合目標。摩根士丹利（Morgan Stanley）和美國銀行承諾，截至2050年實現淨零排放，正如花旗集團執行長范潔恩（Jane Fraser）上任第一天就宣布這是最優先事項。有一個大型投資人聯盟名為淨零資產擁有者聯盟（Net-Zero Asset Owner Alliance, NZAOA），也承諾將它們的5.5兆美元放進2050年轉成淨零的投資組合中。
ESG時代下的減碳之路：全球頂尖企業的綠色轉型
這些做法都很好，不過從基本門檻的角度來看為時已晚。如果截至2049年之前你都在為基礎設施融資，那麼就算2050年全球終止日期（global drop-dead date）生效，你還是可以趕在這個日期之前興建使用個幾十年的碳排放設施。有個做得比較好的實例就是澳洲保險商托普（Suncorp），它停止承保原油和天然氣的新投資案，許諾要在2025年終止現有的保險專案，並宣誓在2040年完全停止投資這門產業。30個擁有5兆美元資產的大型金主同意，截至2025年實現投資組合脫碳目標。諸如此類的目標將會加速轉向清潔能源經濟。
供應鏈目標更普遍，跨國企業日益施壓供應商實現科學基礎減量目標。食物大廠是早期採用者，因為工業化農業主導它們的生命週期足跡。美國通用磨坊（General Mills）、家樂氏和金寶湯（Campbell’s Soup）全都為它們採購的農場和農業相關企業制定碳的科學基礎減量目標。來自各行各業的其他公司，包括荷商製藥廠葛蘭素史克（GlaxoSmithKline, GSK）、瑞典零售品牌H&M、施耐德電機和沃爾瑪以及它的「10億噸大挑戰」（Gigaton Challenge）等，都為它們的整條價值鏈制定碳中和目標。或者是，你不用為供應商制定目標，而是敦促它們自己掌握所有權。零售商塔吉特（Target）制定的目標就是，要讓80%的供應商自定科學基礎減量目標。
領先企業正採用創新方式祭出蘿蔔和棍子兩面手法，向供應商的生產施加壓力，特別是在氣候方面。雜貨零售商特易購和西班牙桑坦德銀行（Santander）合作，為那些針對氣候議題整體表現強勁的供應商提供優惠融資條款，包括設定激進的目標。在棍子部分，Salesforce針對氣候問題行動為供應商制定嚴格標準，內容看起來就和正式合約一模一樣，所以它們稱為永續發展大展（Sustainability Exhibit）。供應商必須衡量自己整條價值鏈的排放量，並基於「碳中和基礎」提供產品和服務。如果它們辦不到，那就算是「氣候違規」，Salesforce將會向它們收取一筆可觀的「補救費」。就我們所知，這是業界獨創的舉措。
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