本文摘自布克文化《你真的搞懂OKR了嗎？以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀！iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業》未經同意請勿轉載、摘編
OKR不能紙上談兵，更需要實戰操作驗證，且CEO的以身作則是關鍵。前一章解答了管理者對於導入OKR的9大疑問，接下來本章將邁入實際的流程。我們要如何開始導入OKR？要堅持哪些原則？以及要避開哪些事情？
建議一：OKR導入前、中、後階段注意事項
OKR 是一項優化思考邏輯與執行策略的工程，強調實務操作驗證和動態細部調整。我們必須關注每個流程的順序邏輯，與項目的執行到位。
導入前評估：
- OKR 是什麼？與目前管理模式的差異是什麼？
- 組織營運的痛點是什麼？哪些需要優先解決？
- 組織的體質如何？用什麼力道導入？
導入中實施：
- OKR導讀：藉由了解OKR精髓與價值、導入方法、所需資源，凝聚高層主管和導入團隊對OKR的認知與支持。
- 前置會議：規劃OKR導入的里程碑，並確認導入部門和成員名單。
- OKR工作坊（Workshop）：以實戰方式，進行目標制訂，學習OKR組織運作。
- 成立OKR推動小組，編制包括：
- 召集人：由企業最高主管擔任。
- 負責人：推動OKR執行，指揮調動各部門運作。建議由執行長（CEO）、營運長（COO） 或執行副總等高階主管擔任。
- 推動委員：由各導入部門的最高主管擔任。負責掌握部門的導入動態，與推動小組負責人、種子教練、外部顧問合作交流，貫徹部門OKR實施。
- 統籌維運人：負責導入中後期的活動籌備執行。
- 種子教練：企業內部遴選2~3位肯定OKR價值信念、熟稔內容運作、能堅持推動傳授的同仁擔任。若企業聘請顧問協助建立機制、完成經驗傳承，顧問退場後，種子教練必須能接棒。
導入後復盤：
- 教練輔導：觀察團隊運作，定期進行小組與個人諮詢，提供調整建議。
- OKR發表會：公開宣達部門和個人的季（年）目標，接受全體同仁的建議與意見。
- 團隊檢核會議：建議每月舉辦 1 次，目的為檢視施行成效，調整強化措施、進行人才辨識。
- 獎勵精英活動：建議每季舉辦 1 次，由導入團隊競選「最優秀部門獎」、「OKR Champion」、「團隊合作獎」等獎項。
建議二：針對組織屬性，選擇導入模式
我觀察 Intel 在亞太區、中國區及美洲區實施OKR的方式與氛圍，都不盡相同，為什麼？因為每個地區的民族性、社會制度風氣、教育體系都不一樣。雖然OKR的精髓是放諸四海皆準的，但是在執行上必須因地制宜，分團隊、分批次、分階段實施。我們本土企業導入OKR，大致有以下4種不同的模式：
- CEO帶領一級主管組成試點團隊，先行實施。熟悉運作後，再推廣至各部門實施。這模式常見於CEO有高度熱忱、能全程參與、且人數規模較大的企業。
- 所有部門一起實施，但各部門僅有主管級或高潛力的同仁參與：常見於人數規模較大，但有歷史包袱、改變阻力較大的企業。
- 不分部門和職務級別，全員同步實施：常見於50人以下的企業。
- 具有特殊屬性的部門個別實施：常見於部門主管對OKR高度認同，但CEO未決定全員導入的企業。部門的特殊屬性包括：
- 面對的市場不確定性和變動率高
- 業務屬性複雜多元，需要即時調整
- 主管具有創新、開放、願意突破、接受挑戰等特質
OKR並不是全公司使用後，才會發生效果。OKR導入具有感染效果，若多個部門和個人使用OKR，因為跨部門合作交流，將會有加乘倍數的效果。
以上模式各有優點，你可依照企業體質、需求、規模及主事者的風格，決定合適的模式。
建議三：領導高層必須以身作則
我見過成功導入的企業，幾乎都是CEO帶頭做的。雖然他們不一定有時間全程參與顧問培訓諮詢的每一個環節，但會召集部門主管商討公司戰略方向，制訂公司層級目標，同時會親自審視各部門目標與公司戰略方向是否契合，並藉由目標內容，觀察主管與同仁的能力與視野。
CEO 的親力親為，無疑也是告訴所有同仁：「公司導OKR是玩真的」。
我也看過另一類型的CEO，說：「OKR很好，我們來導入」，但他只是口頭支持，並不擔任推動小組的任何職位，沒有實質性的推動支持，只交辦副總和部門主管負責；也沒有設定公司層級的目標，當各部門制訂目標，卻往往發現只有公司總營收或獲利數字的內容可以參考。這樣做，只具備了OKR的軀殼。
OKR導入順利的關鍵，在於最高層級的「以身作則」，而不只是精神與口頭的支持。我們建議主事者導入前，先了解OKR的精髓，認同它的價值。導入過程必須親自主導，偕同部門主管一起推動。
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